配送中心在物流过程中扮演了重要角色，如果没有一体化、全球化的物料配置、定单处理、库存控制、发货运输计划，势必影响其效率和效益，最终会影响客户的满意度。这些计划靠手工完成是无法想象的，这就需要建立基于网络资源配置计划系统的支持，而DRP系统就是解决上述问题的较为有效的方案，是配送中心的重要工具。

　　配送中心的目标是有效地对现有资源的优化应用把货物安全、准确、按时地送到客户手中，从而达到顾客满意。DRP是基于Internet技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析以规划确定配送中心的存货、生产、派送等能力的计划系统。通过DRP系统可以实现成本、库存、产能、作业等的良好控制，实现周期、成本、灵活性、发货期这4个目标，从而达到顾客完全满意。

　　DRP系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、定单管理、数据库接口与数据传输模块组成。该系统具有以下能力：（1）对顾客需求情况进行趋势性预测；（2）对定单执行情况进行有效的跟踪并产生出分析报告；（3）指导建立合理的库存量，通过对退货情况的统计来考虑退货更换所用材料的库存；（4）实时查询各种零件的库存，并对不良品、过期品库存处理提供详细报告；（5）优化运输策略以节省运输成本，缩短运输时间；（6）产生各种能力需求报告。

　　其中库存管理保证物料供应又保持较低的库存水平，包括交互的库存量查询、货位控制（过货位自动分配算法实现）、周期盘点、各种类型材料库存（不良品和多余品等）、出入库记录、退货管理。

　　质量控制包括质量标准、质量信息跟踪、不合格品停止发货、质量统计报告及质量记录与分析。

　　预测仿真通过对原始数据的回归分析和时间序列分析，对库存、定单、产能进行预测，对库存线路进行交互仿真查询。

　　运输管理建立承运商数据库，并以此数据库针对不同发货地点地承运商选优；对待发货物自动产生运单和发货通知，分类产生货运费用报告、到货及时率报告；对发出和收到货物跟踪记录、报关记录及分析。采购管理建立供应商数据库，根据计划和短缺报告进行定单下达、定单跟踪及物料监控。"计划/调度管理"通过实际定单情况和对顾客需求的预测，产生生产计划和资源（人员、设备、物料、场地）年度和月度需求计划，并在此基础上进行每周排产。"定单管理"对各种不同类型顾客的不同类型定单进行记录、跟踪、查询和分析，不同类型定单主要为：正常定单、陪货定单；特别注意的是顾客退货订单的记录、跟踪、查询。根据产能、原材料及运输数据提供给顾客估算的发货期；随时产生CRSD报告。

　　DRP系统可以帮助降低配送中心的营运费用，有效地实现CRSD，改善物流部门与制造部门的协调性，有效地降低存货水平。DRP系统的各个模块可以同时使用，也可选择使用。

　　DELL公司选用了Xelus公司的DRP系统进行零部件配送中心的配送管理，以达到在正确的时间、正确的地点、提供正确的服务。系统提供预测和计划，并对计划的准确性予以跟踪。通过系统的实施，达到了减少库存、降低成本，并保证安全库存量的目的，从而实现按单生产和第二天在场产品服务的目标。未实施DRP系统之前，DELL的配送计划采用微软的ACCESS，效率低并且准确性差，满足不了全球配送供应的要求。WAL-MART是美国著名的商品零售连锁店，它通过DRP系统的实施，优化了计划管理、配送方案管理和库存控制，使商品配送速度大大加快，在销售增长45%的情况下，库存仅增12%，市场占有率提高10%。

　　ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的"链主"还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。"我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问\'我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？\'"
自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。 　　据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：

　　1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。

　　2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

　　3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 　　4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

　　5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

　　6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

　　联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件，于2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。对于部门经理，上级对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，惟独部门经理看不到。所有的透明化自己大大简化了企业管理。原来财务结算周期30-35天，现在仅仅6天，效率提高5倍；原来定单周期11天，现在5.7天。原来联想有30家技术中心站，每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了，30多个会计人员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时掌控监管。ERP打破了既有的金子塔，将其拉平为一条管理流水线。