2010年新政策的出台让有实力的药企和品牌普药迎来了新的机遇，同时面对新形势和新变化，普药营销更面临着诸多不确定因素和新的挑战。 

2011年，医药企业将会出现两极分化：强者更强、弱者愈弱的局面。今年，央企轰轰烈烈的南征北战，国药、华润、上药三大巨头攻城掠地，已有三分天下之势。各地诸侯（地方药企）也不甘被重组的命运，纷纷合纵联合，生存图强，意欲在自己的势力范围内争得一席生存之地。而现有的5000多家医药企业中大多数被排除在前两者之外的小弱企业，面临着更加险恶的前景。中央、地方利益博弈胶着，更使2011年医药市场风起云涌、诡秘异常。

无论实力强弱，各个医药企业都会在新形势下使出浑身解数，千方百计地求生存、求发展，而普药销售更是这场激烈竞争中的最惨烈之地，要求企业拿出行之有效的政策和措施。在综合比较国内普药企业的成败与现状后，笔者认为，企业应该做好以下几方面工作。

品牌培育不"近视"

普药产品的同类生产企业动辄有几十家，甚至上百家，没有差异化，致使"价格战"成为主要的竞争手段，这是普药企业最擅长的，甚至是惟一手段。于是，企业便走入了越打"价格战"，产品利润越微薄的恶性循环，更别说拿出钱来进行长远的品牌培育和规划投入了。加之，企业的体制和薪酬不足又难以吸引优秀的营销人才加入，甚至优秀人才亦视此地为技术含量低的市场而不愿踏入，长此以往，企业越发缺失战略规划能力和战略执行力，导致企业"近视"加剧——往往只有近期销量指标的短期压力，没有企业发展目标的长期动力，只顾短期计划，无暇顾及长期规划。

实际上，这种局面的形成不仅缘于企业自身的问题，也有政府监管部门的推波助澜。好在目前招标只比价格忽视品牌和质量的局面已经引起了企业和监管部门的高度重视，计划采取措施逐步纠正。

可以预计，2011年，企业品牌和质量在招标中的权重将会越来越大，企业品牌的重要性日益凸显。如何培育品牌、传播品牌？这是一个专业性很强的系统工作，一般的普药企业都比较缺乏相关人才和经验，更危险的是固步自封地认为普药营销不需要这些高端工作。在如此形势下，普药营销若想快速打开局面，就要在决策层面系统地开展品牌建设。在品牌建设初期，最重要的是树立信心，要有长期做下去的思想准备。其次要循序浙进，始终以区域性传播为主，做成某一区域的强势品牌，有了成功经验，再进一步扩大。再次品牌宣传需要和产品紧密联系起来，切忌空洞地宣传和口号，最好以某个产品为切入点，让具体产品带动品牌。如齐鲁制药在宣传推广阿奇霉素磷酸二氢钠盐这个准普药过程中，就通过重点宣传该产品"拥有自有专利、独家品种、稳定性更高、PH值接近人体酸碱度、刺激性小、耐受性更好"等卖点，强力区别于其他厂家的阿奇霉素，树立了该领域的品牌，同时也带动提高了公司其他普药的品牌形象。

市场定位精准

品牌化、系统化在一开始就要选准目标市场。由于普药市场存在着巨大的区域性和差异性，企业在选择要进入的目标市场时、在制订营销目标时决不能一概而论。从大处说，企业在全国同类厂家中处于什么地位，局部说，在某个区域有什么强项，甚至在某个时间段的优劣，都需要进行综合比较，动态地进行前瞻性比较，比如与国家政策的契合度、市场发展的前景一致性。

　以下几个指标是局部市场定位的关键：市场容量大小、市场消化能力强弱、当地基药目录好坏、二次招标的多少、商业渠道大小、当地终端的分布，并结合企业自身实力、产品结构、销售队伍现状、风险承受能力等因素进行权重评估，从而形成一个完善的市场定位、定级模型。只有这样，才能保证较高的投入产出比。 

产品结构组合短平快

普药价位普遍较低，容易给人造成一种不需要什么结构组合的错觉，甚至卖普药的被戏称为"卖大葱的"。在这种情况下，想要靠单一品种或单独操作开发整个市场同时赢利根本不可能。事实上，情况远不是如此简单，做得好的普药企业暗含着普药中有新药、产品低价中有高价的端倪。对企业而言，产品结构的选择非常重要，要根据自身情况和市场竞争态势对目前在售产品进行选择组合，如普药和准普药的组合、高利润与低价位的组合、新药和普药的组合、核心品种与大路货的组合、赢利产品与上量产品的组合，从而形成互相补充、互相支撑的理想产品结构。

值得注意的是，这些组合不是一成不变的，还要根据区域性和时间性做考虑。区域性组合比如不同地区地方性疾病用药的不同，针对乡镇卫生院和社区诊所的看病习惯，在不同层次的终端组合不同的品种。季节性组合就是根据季节变化和当地高发病症，重点推广一些应时产品，如每年几次的大规模流行感冒，有明显的淡旺季之分等，这就需要企业具有短平快的本领。