主治医生：余波　　

患者：C药企主要生产中药注射液，主产品Q针剂因质量稳定、疗效确切很受市场青睐，同品种全国市场占有率曾达到60%，但因技改而停产两年。两年中，市场洗牌，又恰逢甲流肆虐。原老二S药企抓住这一难得的机会，主动出击，空中广告和地面促销联动，医院和基药招标同时奏效，OTC市场也卷土重来，仅短短两年，就占有同品种65%的市场份额。 　　

主诉：　　

复产后的Q针剂虽然工艺流程和技术指标在全国同行业具有领先水平，但销售模式和价格定位依然延续着两年前的经营思路。公司有人提醒，如今的市场已经改变，商业格局也不同以往，建议选择主渠道省级经销商，制定销售策略，保证产品通路；价格定位宜低调，比S药企略低10%。

然而，W总踌躇满志，一副重出江湖、再做行业老大的气派，依然挂念着多年前的合作伙伴。当然，这些伙伴也很仗义，按高出S公司5%的定价打来了预付款。W总信心倍增，不到1个星期，价值2千万元的货源流向了全国各地，大有与S药企一决雌雄的架势。接着，公司将几十名省区经理和业务员打发出去，打算重拾以前丢失的江山。W总坐镇总部，遥控指挥，指望着电脑上的数据直线上升。闲时，又跑到生产车间，敦促员工加班加点生产，以满足市场需求。 

然而，1个星期过去了，半个月过去了，销售出去的产品并没有形成二次订单。W总立即召开省级经理电话会议，让他们盯住各经销商的产品流向和销售动态，随时向总部汇报。销售商的沉闷让W总的心情沉重起来，总觉得有点不对头，心里不踏实。

又是半个月过去了，还是没有等来回头客，倒是那些伙伴们纷纷打来了电话：“价格偏高，卖不动。”还说：“Q针剂风光不如两年前那阵子。”有的还发起了牢骚：“再不走货就要退货了。”W总只得咬咬牙，一狠心作出了降价20%的决定，心想：“这下子该要走货了吧。”各省区经理和业务员全力促销，各地经销商的库存开始松动，纷纷出货。W总的脸上又挂起了笑容。

可惜好景不长，各经销商和省区经理又来了电话：“有的省份低价窜货，贴税点，贴承兑，现有的价格又走不动了，怎么办？”W总赶紧奔赴各省区，亲自督查，可是效果甚微。因为各经销商大多不是本地的主渠道商业，网络有限，有的甚至业务员都是挂靠的，要完成任务拿到返点只能靠压低价格冲击市场。这让W总也没了主张，为了适应市场销售，平衡各经销商之间的利益，Q针剂再次降价15%。本以为这样就能达到抑制价格混乱的局面，可刚维持了一两个月，各地省区经理又吵开了，因为价格更乱了。

好端端的一个产品就这样因为连续降价而做坏了，很多省份的基药招投标因销量小在技术标时就惨遭淘汰，市场的萎缩也在情理之中。　　

病机：　　

一个退出市场2年的品种重新进入市场，在当前剧烈的变革环境下，需要全方位地重新思考和调整营销战略和策略，单纯降价不能解决问题。这是一个典型的推销思维的案例，也是严重把营销简单化，以价格作为唯一思考要素的典型案例。　　

处方：　　

要做好Q针剂，C药企需要真正以营销的思维来思考，把价格作为一切工作的目的而不是手段才可能成功。

1.从营销战略的角度看，C药企需要根据政策环境的变化明确自己的目标市场。Q针剂是基本药物目录品种，在高端医院亦可销售。C药企要仔细分析：基本药物招标技术标通不过是在什么规则下的结果，要充分发挥企业技术指标和工艺流程领先的优势，提前与相关招标机构和政府领导沟通，争取规则的合理性。在规则适合的省份花大力气，争取中标，争取市场的突破。同时，全力以赴地做好高端医院的招标工作，对重点市场的选择不再迷恋过去曾经是老大的辉煌，用一个进攻者的心态寻找S药企的薄弱市场，集中优势资源和兵力重点进攻，争取取得以小搏大的资格。根据以上两部分工作的推进情况，根据企业相对优势的情况，确定第一阶段的主攻方向，明确产品到底属于高端市场还是低端市场。

2.从营销策略上来说，如果C药企在高端有相对优势，市场突破阶段重点是高端的话，意味着主要客户是医生，能够中标是前提，招商的标准也是看谁能保证高端的中标工作。在此基础上，选择合适的合作伙伴是关键，能不能快速进入医院是考量标准。同时，政策要根据医生是主要客户来设计。作为后进入市场的品种，通过一定的学术推广策略和活动，让医院、医生认识到企业在技术指标和工艺流程上的先进性至关重要。对于中药注射剂，医生的关注点是安全性、有效性，展示出来，就有机会。

如果C药企要重点突破基层市场，就必须把握基层市场的属性。作为一个政策性市场，客户首先是政府，必须建立专门针对政府沟通的部门，加大和政府的沟通力度，让政府的相关关键部门、关键环节、关键人认可企业的技术指标和工艺流程的先进性。同时，全力以赴地控制企业成本。

合作伙伴要选择离终端最近、与终端合作最好的渠道，要注意和拥有同类竞争品种的渠道分开，充分调动渠道各环节的力量，为公司销售服务。从主诉可知，Q针剂的价格并不低，在当前的基层市场环境下，Q针剂医院采购的关键人物是院长，医生对卖得多少有一定影响力。因此，企业应该把主要的营销资源和营销力量往这两个环节配置，并有所偏重。

3.从营销执行上来看，C药企要根据营销战略和策略上的定位，明确战略重点和主攻方向，在针对性、对抗性的策略后，考察相关人员能否满足新的营销要求，不足是否可以通过培训来弥补，是否需要组建新的团队，确保团队符合新的战略、策略要求。同时，在开战之前，团队必须明确操作的要求、工作的指标、可以使用的资源。过程中，企业需要及时总结推进的进展，及时进行经验总结和问题查找，而不是单纯、简单地降价了事。对重点市场，要集中公司的营销资源，特别是营销智慧，以总结模式，快速复制。通过成功模式的总结，为公司下一步快速发展换取社会资源，因为代理商只有在看清楚未来以后才会大力投入。