医药企业集团化品牌管理的新思考
核心提示:在并购大潮之下,许多医药企业开始走集团化发展道路,通过并购和重组,提升企业的竞争力,解除企业资源衰减的隐患。可以说,集团化既是企业资源的重组,又是企业核心竞争力的强化。而从另一个角度来看,集团化在增强企业竞争力的同时,也会带来一系列管理难题,其中突出表现的就是“品牌管理”问题。
在并购大潮之下,许多医药企业开始走集团化发展道路,通过并购和重组,提升企业的竞争力,解除企业资源衰减的隐患。可以说,集团化既是企业资源的重组,又是企业核心竞争力的强化。而从另一个角度来看,集团化在增强企业竞争力的同时,也会带来一系列管理难题,其中突出表现的就是“品牌管理”问题。
如果并购企业本身品牌比较成熟或者说在市场上的品牌知名度、美誉度非常好,那么在收购其他企业时,就能够对子品牌带来积极的影响。目前,有很多并购企业并不属于医药行业,但却看好医药行业的发展,采取注资、控股等方式进入医药市场,实际上原有的品牌在医药行业的消费者当中并没有形成品牌影响力,这类企业就存在很大的品牌管理问题,比如文化冲突,这会给并购企业和被并购企业都带来很大的风险和挑战,需要做好主品牌和副品牌及子品牌的规划设计和实施。同时还有一个很重要的问题是定位问题,就是还原和尊重你在消费者心智中的定位。你是谁和谁是你,其实有些集团品牌在消费者心中已有定位,改到另一个行业重建品牌,强加给消费者是行不通的。
那么,企业集团化运作该如何进行品牌管理并实现品牌的整体提升呢?现在有一些专家提出全员品牌概念,这是一条可行的品牌管理之路,也可以称之为集团化战略管理的“软着陆”。这种管理方式能够对企业相关利益人、经销商的投资利益、跨部门品牌管理以及整个企业的运营带来优势。
从企业运营角度来讲,在导入全员品牌管理理念的驱动下,企业品牌管理即要通过量化管理为企业营销服务,又要超越营销范畴,上升到企业集团化的运营和战略高度,通过资源整合支撑实现其目标,从而实现品牌策略和市场的无缝对接。不管是横向还是纵向,都要求企业管理者对品牌有深刻的认知,功在当下利在后人。
责任编辑:露儿
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