自古以来，“庙算”就被兵家视为决策当中不可或缺的重要环节，是故孙子有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！” 对于瞬息万变的商业战场，这样的道理同样适用。在物流配送模式不断推陈出新的今天，倘若缺乏前瞻的战略眼光以及模式的可行性研讨作为支撑，不仅会令新模式的执行浮于浅表，而且还难以持之以恒。

力争率先突破模式瓶颈的商业生力军对此尤有深刻体会。历经2年，海王试水的“药房托管”于2010年画上句号，海王方面表示，价值链分配体系存在的偏差最终导致该模式只能是昙花一现。尽管如此，海王早前备受争议的“阳光集中配送”却获得不少供应商的认可，在最早试点的山东枣庄，实施阳光集中配送的医院数量已由原来的7家上升至13家，经营品种数增至10，000余种。

近年来，海王在医疗机构用药配送领域的创新思路可圈可点，除了药房托管和阳光集中配送以外，还在高端医疗机构市场延伸服务上深入尝新，全力推进药房共管、药房自动化等院内物流解决方案，如此急流勇进，背后到底隐藏怎样的商业密码？本期专访深圳海王生物工程股份有限公司总裁兼海王银河投资有限公司总经理刘占军，由他独家解码完美再造价值链的来龙去脉。

谈模式突破——

推进阳光集中配送及相关的院内物流延伸服务，这一过程不可避免要触及一些深层次的利益“礁石”，不一定所有人都能看到它的优越性，这也是院内物流服务模型起步时常常遇到的主要障碍，需要一个反复沟通、讨论、修订并完善方案的过程。

记者：去年，国家商务部在全国范围推开“医药物流延伸”这一概念，鼓励药品流通企业的物流功能社会化，据闻深圳海王银河医药投资有限公司（下简称“海王银河”）近年积极探索院内物流延伸服务模式，可否举例说明一下，医院对这类新模式的接受度如何？　　

刘占军：业内同仁在接触新的业务模式时，往往会先以既定的思维方式和视角进行观察和判断而有所顾虑。事实上就技术而言，海王正在推行的自动化药房、便民药房、院内物流等，都是切合医院长期发展需求的，这点是无可厚非的。

我们说当前药品供应链包括医院终端在内，不仅是“信息孤岛”，还是“利益孤岛”，而阳光集中配送及相关的院内物流延伸服务，其根本目的就在于打通信息孤岛，让供应链利益透明起来，实现供应链效率最优和社会价值最大化。这一过程不可避免要触及一些深层次的利益“礁石”，不一定所有人都能看到它的优越性，这也是院内物流服务模型起步时常常遇到的主要障碍，需要一个反复沟通、讨论、修订并完善方案的过程。基本上，经过充分的意见交换后，合作对象都能较好地认识到院内物流延伸模式的本质意义。　　

记者：“十二五”时期既是实现深化医药卫生体制改革目标的关键时期，也是药品流通行业结构调整和转变发展方式的关键时期，置身于这种环境下，海王银河如何理解医药物流延伸服务的重要性？

刘占军：应该说早在3年前，我们已经意识到这项服务的重要性。尽管医疗卫生事业的现实发展需求突出，但高效安全的物流保障未能跟上时代的步伐，医院所安装的HIS系统主要侧重诊疗过程，却忽视药品流转的效率和损耗，不仅增加了药库和药房存货，还增加了医院和供应商、配送商的成本。实施集中配送的首要工作就是引进GSP管理技术，提高医院药品流转效率，降低损耗和成本，为供应链的健康运作营造良好的技术环境。

其次，传统临床药师的工作重心已明显偏离“正轨”，除临床用药指导外，药师还要干不专业的“搬砖头”活。后来卫生部在政策上明确导向，要求把药师从库房、门诊药房解放出来，转向临床用药指导，把医院不擅长、不专业的院内物流技术交还给医药物流企业来处理。我们发展阳光集中配送和院内物流服务也是为了契合这点。

谈曲折探索——

模式创新恰恰是出于旧思维亟待转变的需要，在大家都习惯性地认为本该如此，但实际上原有思维方式已经行不通的情况下，去挖掘潜在的需求。当你把握住这种“共同预期”以后，你才有可能着手改良，甚至创新模式。

记者：海王银河做医药物流商业模式探索起步较早，当时“阳光集中配送”是在怎样一种环境下诞生的？　　

刘占军：2007年以后，各地招标形势发生重大转变，低价招标引起了供应链的连锁反应，利益受损的供应商希望配送商提供既高效率、又低成本的服务，更为强势的医院终端则希望供应商和配送商在高效服务之余让渡更多的利益。若按原有模式继续下去，商业企业不但无法找到自身利益的平衡点，相反还会由“夹板气”逐步演变成“赔钱赚吆喝”。

在这种情形下，亟需有新的业务模式去推动整个市场格局转变。海王最先尝试的是药房托管，结果是配送商干了不属于自身专长的业务，效果和可持续性当然大打折扣。结合发达国家在医药物流方面走过的路子，借助相对集中的统一采购、统一配送，将院内智能化物流服务与配送商、供应商实现无缝对接，进而支持药事服务现代化，是一种必然趋势，也是实现医药分业经营和管理的前提条件。

在这个过程中，需要医药流通企业自身要提高品种保障能力、配送效率，降低运营成本，这样才能保证后续阶段有相应的资源支持院内物流服务延伸，支持现代药事服务升级，这就是海王提出“阳光集中配送”模式的初衷。　　

记者：在医药物流服务领域，模式本身的设计固然重要，但影响模式成败的因素很多，你认为关键地方在哪里？　　

刘占军：首先，世上没有最好的模式，只有适合于你的发展模式，这是我们在做阳光集中配送和院内物流延伸服务时非常强调的一点。特别在起初推行“阳光集中配送”时，大部分人都不太看好这套模式，认为碍于医院终端的强势，必定要采取像药房托管那种的方式才能得到医院的首肯，另一方面，供应商也会存在很多的不理解。

这当中包含着一个有关商业模式如何进行创新的问题。我认为，模式创新恰恰是出于旧思维亟待转变的需要，在大家都习惯性地认为本该如此，但实际上原有思维方式已经行不通的情况下，去挖掘潜在的需求。当你把握住这种“共同预期”以后，你才有可能着手改良，甚至创新模式。通常情况下，很多公司不是做不出新模式，而是无法摆脱原有的思维定式，或瞻前顾后，或不敢下手，或知难而退，也就很难有新的思维方式和模式产生。

其次，没有不好的模式，只有不到位的执行力。执行力的核心是团队和执行体系建设，经过这些年的重整和发展后，海王目前的队伍建设更强调“专业、专注、持之以恒”。在整个医药物流体系中，海王近年来特别强调总部和各子公司及子公司内部的专业化分工，建立起上下协调一致的收购兼并、资源整合、市场拓展、技术支持的专业化运作体系。尤其是“持之以恒”，没有持之以恒，任何所谓的执行力都只是过眼烟云，在更多的时候，执行力应被理解成一个可持续的执行体系，与个人的号召力无关。

我认为商业模式的推广，需以这样一支队伍和执行体系为基础，否则无论是什么样的模式，都难以有效运转起来。

谈蓄势策略——

如果一个商业体系缺乏核心竞争力，是不太可能实现1+1>2的目标的，甚至还有可能出现1+1<2。因此，我们更看重商业模式的打造，采取先打造商业模式的核心竞争力，后按推广需要进行收购重组的策略。

记者：近年来，第一梯队与第二梯队企业的并购重组在全国各地此起彼伏，随着基层市场的持续扩容，行业集中度和流通效率将顺势提升。我们留意到，海王银河在并购事宜上较其他大型流通企业稍显低调，海王银河目前对于商业并购持怎样的考虑？　　

刘占军：这是一个理念上的差异，业内同仁都清楚，海王在以前是吃过盲目对外投资和收购兼并的苦果，现在我们对于大规模的收购兼并，持一种相对谨慎的态度。我承认，收购兼并的确是医药流通行业做大规模、提高发展水平的一个必备手段，但并非有了大规模的收购兼并就能成就有核心竞争力的企业，更重要的是能否有效整合资源。

坦白讲，所谓的资源整合只是一个表层的概念，由商业模式所决定的商业体系的核心竞争力才是整合有效与否的关键。如果一个商业体系缺乏核心竞争力，是不太可能实现1+1>2的目标的，甚至还有可能出现1+1<2。因此，我们更看重商业模式的打造，采取先打造商业模式的核心竞争力，后按推广需要进行收购重组的策略。　　

记者：当前，全国性物流配送网络已进入“密集建设期”，海王银河方面将对物流中心布点作何规划？

刘占军：和其他大型医药商业企业类似，我们也是按照国家“十二五”医药流通业规划要求，把重要节点放在具有重要战略地位的地级市上，这主要是基于我们对当前中国市场的分析和判断。

从医改的方向来看，地级市将是一个成长性很高的市场，加之地级市可直接延伸到增长速度更快的县级市场，这样的地理位置布点对于公司的战略布局十分重要。

同时，地级市一般情况下代表着300万以上人口的市场容量，按照现在的医保报销水平，对于一个中等发展程度的地区来说，300万以上人口大概具有10个亿以上的市场规模，足以支撑一个能够及时、有效、安全供给的现代化医药物流保障体系，其投资成本和效能也是相对可控的。　　

记者：院内物流作为医药物流的最后“一公里”，其效率及质量安全已引起社会的普遍关注，在您看来，这一领域是否已显现所谓的行业“制高点”？　　

刘占军：国内医院在现代院内物流体系建设方面，刚起步不久。不管是海王正在推行的药库共管、药房自动化模式，还是其他大型流通企业推出的院内物流延伸服务等，虽在提高服务质量和效率上展现出良好的发展势头，但整体上看，仍属于初级探索，与发达国家医用物品管理的规范化、模块化、集约化相比，还存在较大差距。应该这样讲，我们现在处于一个逐步摸索和适应中国市场需求的阶段，在这个探索过程中，国外的院内物流技术和布局基本是我们借鉴的一个范本，因为他们已形成较为成熟的一套体系。

我只能说，这个借鉴和改良过程是长期而持续的，随着国家医改的深入推进，医院自主权和发展需求将逐步提升，未来医院依靠现代化物流管理技术改进管理效率的欲望会越来越强烈，院内物流服务在3～5年内朝专业化方向加速发展，是可以明确的趋势。