随着OTC产品竞争的加剧与产品差异性的缩小，同类同质产品充斥市场，同时，消费者的观念也发生转变，更重视心理满足，通过产品特性形成区分变得越来越困难。在此情况下，OTC品牌营销应运而生。当前，中国医药市场快速扩容，基层市场更是迅速膨胀，为争夺更多的份额，如何更好地下沉到基层，就成了OTC品牌营销必须解决的问题。本期，编者为您梳理目前内、外企OTC品牌营销在基层的发展路径以及各自的特点和存在的问题，或许，您可从中窥探到些许奥秘。

伴随医改政策的落实，从2010年起，中国医药行业进入了一个快速变革的时代，基层市场潜力凸显，预计第三终端将有大幅增长。面对大好的机遇，农村基层市场已被内企捷足先登，许多外企对此一筹莫展，但从长远来看，务实、创新、行动快的外企，将拥有更大的成功机会。

我们先来看看成功企业——内企的方法：广东某企业KZ，一个小儿退烧药底价一年销售近3个亿，他们主要靠的是一支拥有600个代理商的队伍和一套严格的市场管理制度；黑龙江KH药业，将开发客户作为重要考核指标，要求基层代理商必须自带汽车申请代理权，现拥有40000个终端客户的资料，两个极其普通的产品，年销售额均超过5个亿；江西RH药业，运用“广告拉动+密集分销”的不变模式，成功打造了企业品牌和5个产品品牌，其中3个产品销售额过5亿。

上述企业获得成功，归功于其对基层市场的充分了解和营销模式的创新，他们的共同特点就是“借助社会网络资源”，“把自己的销售人员培养成市场管理者”。

相比内企，外企首先应该承认，他们中的大多数进入中国后，都是高举品牌大旗，进行专业化学术推广，在医院市场扎根，建立品牌优势和学术优势。但是，外企往往集中于省会城市和发达地区的二线城市，远远没有覆盖中国广大的基层市场。拿钙产品来说，惠氏的钙尔奇D在第三终端农村市场几乎是空白。

事实上，外企对农村市场并非无动于衷。为下沉到农村市场，多数外企都尝试采用了很多方式，但其路径不外乎以下几种：或大规模自建队伍，或短时间急于回报，或频繁更换经理，或持续召开订货会。在尚未找到农村市场推广有效路径的情况下，外企的基层活动多半事倍功半，半年下来投入产出比严重失衡，最终不得不偃旗息鼓。

从整体上来分析，外企在基层市场难有作为所体现的失误主要有三：

失误一一级商较少，中间分销商较多，渠道过长，渠道推广不足，临终端利益不足，动力缺乏。商业渠道的三员促销和临终端推广是企业扩大业务的有效手段，商业公司的采购员、开票员、业务员对企业产品拥有直接的选择权和推荐权，临终端的三大员推广，效果尤其显著，在此方面，外企明显有欠缺。

 失误二销售人员工作定位失误，将有限的销售人员全部压到终端的医院、药店和诊所，没有充分挖掘社会网络资源。在广大的基层市场，“潜伏”着数以万计的药品居间人，俗称“城乡合伙人”。城乡合伙人是指那些在农村第三终端渗透型的“个体商”，他们可以渗透到一些渠道商和经销商达不到的区域，在第三终端当中，一些正规渠道还没有兼顾到的环节和终端由他们来做。城乡合伙人更多的是依据一个据点，然后以这个据点为核心进药和销售，与私人诊所、民营医院或者县联名医院以及一些专科医院合作，往往以药店或商业公司为立足点，在县里或者是在地级城市自己开一家或几家药店，或是一个小型的药店加盟式的连锁店，他也可能是商业公司的业务员，销售产品之后与商业公司共分利润。城乡合伙人较分散，难以管理，但是其终端的渗透能力强，可以渗透到企业想不到的角落。

失误三固步自封，不了解内企的营销模式，自以为内企只有向外企学习的份。殊不知，外企的一整套先进管理理念和专业化学术推广方法，早已为内企所熟练应用，内企中大量充斥着外企转内企的营销与管理精英，他们能够更好地结合国情，将业务做大做强。

上述三点失误，与其说让外企走了弯路，倒不如说给外企找到了出路。外企高端OTC品牌产品，在第三终端市场仍然存在机会，因为外企拥有强大的品牌优势、学术优势、资本优势和管理优势，他们要做的事情，就是放下身段，多研究内企的成功方法，扬长避短，将广告与渠道、终端相结合，合理布局渠道，整合社会资源，建立与第三终端市场相匹配的市场管理团队，给予客户和员工合理的回报。如此，不久的将来，中国基层市场必将出现外企争先的竞争格局。