当前，由于政策的原因，医药的营销将进入“后代理时代”。今年将是制药企业寻找诺亚方舟的一年，也是涉及到企业能否存活的一年。

企业招商的三个阶段

对企业内部而言的代理分为了三个阶段：第一个阶段，招商分销阶段。招商分销阶段是企业没有资源，在代理制初期的时候就是透支政策，把市场和代理商结合，这个时候的最重要任务就是找到更多代理商、开发更多医院，在这个过程中以销售部门为主。

招商也需要专业化，所以需要专门建立一支招商队伍。销售队员强大，人数众多，招商体制构建好了就可以了。这个阶段一般是零到一亿的阶段。

招商结束了，市场初战告捷，每个省市都有代理商。这个时候问题在于要解决企业的收益同时要解决代理商的收益。如果有一个亿左右的底价销售，那么就有一两千万的利润，有了利润也就有能力做一些提量的工作，要让代理商实现收入效益，也要让企业快速扩张。这时候一味追求开户的指令就变成了在医院里“单产上量”。这个情况下市场部门的功能就逐渐突出了，现在所有的工作重心是在市场部，整个团队和资源的配合应该转向到量上，这样起码是十亿的阶段了。

第三阶段，对市场要进行商务治理，建立领导力。假如销售人员是一百五十人左右，那么销售人员所使用的费用（除工资外）还有两大块：第一是销售提成，第二是差旅费。如果网络初步告成，企业品牌也在日渐突出，这时候就应该大举地进行销售人员的裁员，而扩充招商人员。一充一扩、一加一减区别就大了。第一刀销售人员砍掉1/3，第二刀再砍掉2/3，留下三四十名处理问题能力很强的人来解决问题就可以了。开源和节流是两大要素，开不了源如何节流？所以第一刀就要砍掉日渐贪心的营销人员的管理费用，这是所有的重点，而且理论上是成立的。

外资企业稳步增长，国内企业两极分化

这两条线讲的是GDP增长以及制药企业销售收入增长曲线。企业里面也分两条线，一个是代理制企业在过去十年的增长率和直营制的增长率相比较，看哪个跑的快。其实在特定的时间段里争取利益最大化、进行快速扩张、销售的盘子很大，这就叫定速、预算。

在多元营销模式结构下，有几个企业跑的很快，比如齐鲁制药、步长等，他们的业绩增长是非常好的，齐鲁制药还没有上市，但是轻松越过了百亿大关。

如果说医药行业年均增长30%，外企这些年（除个别企业外）一般都是稳步的增长。而国内企业则是两极分化，中小型企业在过去十年里增长一般是20%左右，但是增长快的企业已经达到了50%以上，甚至于100%以上。一家证券公司说过，“我们以为企业的利润和收入都会下降，但是最新的报告测出来不是这样。制药企业像野草一样的顽强而茁壮的在荒地里生长。”这是国内制药企业的适应能力，国内的企业都有这种能力。

《药品流通环节价格管理暂行办法》促使市场理性回归

药企今年最为关心的是《药品流通环节价格管理办法》，问题会出在票据上，票和税怎么处理，这是一个困难。