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品牌联合:终端新定位

2012-07-25 10:12 来源:21世纪药店 点击:

核心提示:品牌战略是企业战略中一个重要的组成部分,必须与企业战略高度一致;其次,品牌定位应与供应链战略及商品战略进行整合。要全面整合供应链上的各种资源,特别是药品品牌塑造的资源,以准确、快速地进行药店的品牌塑造;第三,则是品牌战略与门店发展战略的协同,要寻找最适合本公司品牌定位的发展区域。

 

阮鸿献 云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司董事长

“定位越清晰,消费者越能记住。要让消费者能够准确地说出这是一个什么样的药店。”

品牌战略是企业战略中一个重要的组成部分,必须与企业战略高度一致;其次,品牌定位应与供应链战略及商品战略进行整合。要全面整合供应链上的各种资源,特别是药品品牌塑造的资源,以准确、快速地进行药店的品牌塑造;第三,则是品牌战略与门店发展战略的协同,要寻找最适合本公司品牌定位的发展区域。

在药店品牌定位的内涵与外延方面,首先,商品定位是药店品牌定位战略的核心内涵,一定要给顾客一个清晰的商品形象;作为企业品牌,文化内涵的体现要从一线服务人员展现给顾客,让顾客去体会品牌的便利性。所以药店的价值观、品牌的性格、服务的品质感一定要相结合;最后,延伸与业务的外延发展,为后续业务的发展留下可能性,包括大健康类的商品与服务的延伸。

 

高毅 益丰大药房连锁股份有限公司董事长

“精细化的本质是一个系统,作为系统的顶层设计者应该有一个系统搭建的能力。”

精细化是一个系统。以薪酬和绩效考核调整为例,在调整薪酬与绩效考核时,需要将薪酬、绩效、管理方法、引领模式、发展目标进行统筹的分析思考。这需要企业的一二把手有一个系统搭建的能力,并且对企业的情况要有深度了解。

同时,精细化也是一种文化。精细化首先是老板文化,通过把老板的习惯不断地灌输给每个成员,让精细化成为每个成员的思维和习惯。要让老板的精细化习惯成为大多数员工的思维和行为习惯,就是让精细化成为一种企业文化。制度和流程有多精、有多细取决于最后的审批者。老板和总经理最后把关的标准是精细,下属又会传递给更多的下属。只有把精细化变成企业的文化,才能渗透到管理的每一个环节当中去。

 

刘丰盛 特格尔中国药店采购联盟理事长

“联盟是一种小鱼吃大鱼的智慧。联盟是介于市场与企业之间的一种组织创新形式。”

随着药店竞争的加剧,未来的药店联盟必然形成错综复杂的联盟网络。

为了适应企业之间日趋激烈的竞争的需要,也是为了减少日益复杂化的联盟所增加的管理成本,虚拟联盟出现了。其改变了现实联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束,维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的拥有或者对产品或技术标准的掌握来实现,通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。

联盟初期建立起来的各种股权式或契约式战略联盟,都将保持一定的存续时间;另外,各种创新形式因为联盟的需要,也在较大范围内广泛的发展。所以,就现阶段以及本世纪初期这样一个较长的发展阶段来看,各种联盟组织形式将按一定的比例共存发展。

李志刚 国药控股国大药房有限公司总经理

“工商之间存在博弈,可促进双方更好地提供服务,但前提是这种博弈必须是平衡的。”

药企业和零售企业都是为了满足消费者的健康所需,这是我们之间共同的价值。

作为零售企业,满足顾客的所需是一个很重要的环节。制药工业提供的是商品,我们提供的是平台和服务,目标是一致的。但是,在具体的商业行为中可能会有一些博弈,博弈会促进工商企业更好地提供服务,但前提是这种博弈一定是平衡的。

没有零售药店,做OTC的厂家就缺少直接面对消费者的平台;而没有这样的品牌厂家,零售药店也不可能给消费者提供更好的商品服务,所以,工商企业是唇齿相依的,这是一种商业的平衡。

张福祥 中国海王星辰连锁药店有限公司CEO

“接下来的十年,药品零售企业要开始做减法。”  

过去的十年,中国零售行业是在做“加法”的十年,零售企业纷纷开疆辟土,紧紧围绕着发展规模、创新经营模式两大主题布局。零售行业接下来的十年应该是要专注做“减法”。行业内目前讨论比较多的就是定位问题,每个企业求发展的路径都不一样,根据自身的资源优势,结合产业大环境的变化以及终端消费者的变化,未来在细分市场也将出现很多不同定位的零售企业。

Tags:企业战略 药店品牌 效考核

责任编辑:中国医药网

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