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员工持股:“金手铐”留人

2012-08-02 09:56 来源:中国药店 作者:徐国 点击:

核心提示:员工持股计划是一种使员工投资于企业而获得长远收益的“员工受益计划”,同时反向促进企业的健康成长,其好处已经被更多企业所认识到,大型连锁药房普遍施行了这一计划,其在中小连锁的应用也变得更加广泛,尤其是那些成长性较好且对未来抱有“野心”的企业。

 

员工持股需要解决几个问题:为何实施这一计划、给谁、怎么给以及给了以后怎么办。

人力资源管理希求团队的稳定性,为留住核心员工设计的各种管理方法中,利益捆绑是其中最有效的方式之一。作为以人力资源为主要竞争力的药品零售业,不少企业推出了员工持股计划——无论是高管持有公司股份,还是店长持有门店股份,在行业的经营管理模式逐渐趋同、横向人才流动更加频繁的今天,无疑是个办法。

员工持股计划是一种使员工投资于企业而获得长远收益的“员工受益计划”,同时反向促进企业的健康成长,其好处已经被更多企业所认识到,大型连锁药房普遍施行了这一计划,其在中小连锁的应用也变得更加广泛,尤其是那些成长性较好且对未来抱有“野心”的企业。

从整个计划的顺利实施及发挥正面效用角度,员工持股需要解决几个关键性问题:为何实施这一计划、给谁、怎么给以及给了以后怎么办。

财散人聚

据《中国药店》观察,业内已有不少中小连锁药房,基于各种考虑开始推行员工持股计划。从现有的实施这一计划的企业来看,我们至少能看到三种目的:

一、资金整合。某些区域市场留给企业的机会还很多,快速扩张亦有可能,当利润积累跟不上扩张的资金需求时,由员工出资参股门店,或者以股份的形式代替员工的部分薪酬、用未来公司成长的业绩来弥补初创期的员工薪酬,可以缓解企业扩张时的资金压力。

这里的前提是,资本投入对于企业产出的贡献仍然很大,即企业的成长性和市场空间都可以预期。某业内人士表达了如此观点:“想做大、有望做大但资金不充裕的企业,可以做员工持股。”

二、提高绩效。在外部市场机会减少、企业产出能力下降的今天,公司内部绩效的好坏成为影响企业成长的重要指标。员工持股计划获得的员工对企业的更深度关心和参与,无疑能提高生产效率。当员工个人利益与公司资产增加的长远利益紧密联系在一起时,其必将更加关注公司的发展状况,具有更强的主人翁意识,同时也调动他们的工作积极性,提高企业的经营绩效。利润分享制比定额利润制可以产生更好的刺激,这是员工持股计划得以提高公司整体绩效的逻辑所在。

三、留住员工。通过实行员工持股计划,有利于企业激励和分配体系的改革,用利益资产纽带把员工和企业联系在一起,形成利益共同体,从而稳定核心员工。这一点在人才流动加剧及“涨薪潮”的大背景下,尤其具有现实意义。

具体到某个企业时,上述几个目的往往是交织在一起的,其最终目的是对企业发展的正面促进。

“为什么实行员工持股?我们想做一个更大的平台,帮助员工实现梦想,分享企业发展的成果,把这当成企业使命,企业的梦想自然也能实现。”湖南怀仁大药房董事长林承雄表示,此中的因果关系要倒过来:先满足员工需求,给他展示能力的平台,调动其积极性,企业自然就能够获益。

有种观点认为,成熟的大中型连锁药房更适合实施员工持股计划,因其股权结构清晰,通过员工持股可推动企业的社会化。但也有越来越多的中小型企业认识到了员工持股的意义——无论是作为新的激励机制、用以平衡短期激励和长期激励,还是缓解短期内的资金压力。

江苏昆山百佳惠大药房计划下半年试行员工持股计划,董事长徐郁平表示,该计划的好处是显而易见的:“一、通过激励政策留住优秀员工;二、股权激励也是企业文化的需要,让员工分享企业价值;三、通过持股计划让员工产生内部竞争的愿望。”

为什么是店长

连锁药房的股权激励对象渐呈下沉趋势,从公司高管落实到了店长层面。根据记者观察,常州恒泰、昆山百佳惠、南京芝林、湖南怀仁、山西万民等企业均针对店长层面出台或即将出台员工持股计划,其方式包括身股、银股、超利润分红等。

为什么要给店长?

“现在行业的交流已经非常频繁,高管是留不住的。而且中小企业都是老总自己当家,高管的作用还不太明显,只要把总部做好,高管的流动不会影响大局。”徐郁平说,现在各连锁挖角的对象主要是店长,因此留住店长才是关键。但目前行业的实际情况是,店长的工资普遍不高,与店员差异不大(不超过2倍),所以股权激励有其必要性。

常州恒泰医药连锁董事长杨一峰认为,大企业的流程化、标准化已经非常完善,店长按部就班完成各项经营指标即可;但作为中小型企业,其规范程度不够、流程不完善,客观上要求每个店长都成为老板,企业要去成就有当老板的梦想的人。

店长持股有几大好处:其一,店长所持有的股份仅在门店而不是公司,这可以保证公司股权结构的集中,避免后期资本运作如上市等产生的股份回购问题。“店长持有的股份只是针对门店,而不是公司,公司的股权结构没有变化。所以,应该把它理解为一种新的绩效方式,与传统的股权激励有所区别。”徐郁平说。

其二,对于中小型连锁来说,店长是直接创造价值的岗位,适度激励可以为公司带来直接的收益增长,从而使激励机制成为一种创业机制,保证小公司时期饱满的创业精神和斗志在企业做大后得以延续,这也是为什么常州恒泰首先将销售部门作为股改对象的原因。

其三,慧聪网董事长郭凡生认为,企业做大了、产生了看不见管理的时候,仅仅老板“商者有其股”已经远远不够,因为优秀员工不断出去创业会加剧竞争。当面临这些困扰的时候,企业需要从制度层面解决问题。在药品零售业,成熟的店长出去自己开店不是新鲜事,与其增加一个对手,不如给其留出“内部创业”的空间。

这其中还有几个需要把握的问题。首先,激励要与组织挂钩,即要让店长明白,不是他个人、而是包括店员在内的整个团队创造了价值,从而平衡整个门店的绩效。一些采用了店长持股门店的做法的企业,普遍将店员也列为超利润分红的对象。“必须让店长明白,只有留在公司、依靠团队,才可获得更大的收益。”某连锁老总说。另一方面,企业不能走向新的分红“大锅饭”,店长持股还应有奖励作用,应设置限定条件、差别实施,以避免损伤优秀员工的积极性。

给钱还是给股

怎么给?这涉及两个问题:给钱还是给股?高管更愿意要股份,基层管理者则可能倾向于直接的现金激励。目前连锁药店在店长持股方面的实践具有这种两面性,既有门店销售的超利润分红,也包括以出资或不出资的形式持股门店。

湖南怀仁大药房的员工持股计划有四种形式:一、优秀创业人员股权激励,给有重大贡献的元老以公司原始股;二、中高管理层实施身股分红,公司拿出每年利润的8%分给有突出贡献的高管,按季度兑现;三、门店超利润分红,上一年基数以上部分,公司与门店四六分成;四、创业店经理,店长出资5%、公司借款给店长5%、公司送5%,借款部分作为其创业基金,拿到分红以后归还,以解决店长工作时间不长的资金紧张问题。

可以看到,针对店长部分,怀仁的激励形式主要是超利润分红与店长参股门店两种,前者是作为新的绩效方式,后者则涉及了股权。

常州恒泰进一步从细节上解释了两种操作方式的区别。之前常州恒泰给予店长虚拟股份,相当于门店10%利润的干股,假设门店去年有10万元利润,店长可以拿到1万。现在的做法则是,仍以10万元利润为例,今年的分红基数是8万元,超出部分公司与门店四六分成,其中门店的六成超额利润中,店长最多拿60%,剩余40%分给店员,即店长可以拿到超额利润的36%。一言以蔽之:店长的股权分红与利润完成量挂钩。

这种做法的目的是改变做好做坏都拿10%固定比例的局面,同时公司与门店之间是对赌性质,多干多拿、少干少拿,激发了店长与店员的潜能。“我们的目的是打破原来的大锅饭,做成门店的小锅饭。”杨一峰表示。

湖南怀仁与常州恒泰的相似性,原因在于他们有共同的老师:慧聪网董事长郭凡生。郭凡生在其开设的企业股权激励课程中提到的方案是:将超额利润部分的50%作为部门的劳动分红,给部门经理和手下的干部。“超过的部分是因为他们的辛勤劳动而创造的,就应该拿一半来奖励给他们,使不同事业部之间不能吃大锅饭,也会使大家预期稳定,不用年年谈指标,避免为保新年度任务完成不放手去做的倾向。”

天天好的“共同基金”

与上述做法不同,浙江天天好大药房是通过建立“共同基金”,留住了想要留的人才,在人才流动加速的行业趋势下,保证了中高层队伍的稳定性。

所谓“共同基金”是指由许多小额投资者提供资金,以集体投资方式,委托专业投资机构代为管理,投资者共同分享利润或分担损失的一种投资方式。天天好共同基金的对象是“公司认为值得留的人”,他们每月拿出10%~15%的工资,公司给予同样金额的资金进行对冲,共同注入该基金。基金由第三方进行管理,可以参与公司的分红和股改,其目的是让基金成为主流的股权激励模式,而不是公司的福利。目前该基金规模已经达到上千万,一共有80多名中高层管理者参与。

“他们每个人都有几万甚至一二十万的基金,不可能轻易离开,我们把这叫做连环套,目的是让员工认同企业、留在企业共同发展。”浙江天天好大药房董事长陈金良说。

共同基金的建立改善了天天好的管理和运营体系。从2003年成立连锁开始,天天好先后聘请过几十位职业经理人,却因企业文化和理念的融合问题而相继离开。建立共同基金后,天天好重启职业经理人招聘计划,陈金良辞去了分公司的所有总经理职务,交给经理人打理,但是外聘总经理只参加效益考核,不能加入共同基金。

“总经理是在某个特定环境中把企业带到某个阶段。但是他总有一天会退步,不能做到更好业绩的时候,你把他放到哪里?所以总经理永远是职业化的。”陈金良认为,总经理可以是流动的,但要让包括店长在内的中高层管理者成为公司的中坚力量,通过加入共同基金成为企业的主人,即“总经理职业化,中高层主人化”,总经理是考核制,中高层则享受作为公司股东的所有分红,以保证企业的有序。

“金手铐”之外

有人把员工持股比喻为给员工带上了一副“金手铐”,但仅此是不够的。员工持股或多或少能够改善公司的业绩,但是如果要大幅提高公司业绩,就必须建立一套员工参与公司管理的机制和流程以听取员工的建议,并且创造环境让员工承担更多的管理责任,这样才能使员工激情迸发,并落实到财务报表上。

同样实施员工持股计划的公司也分为两类:一类公司只是实施了这一计划,另一类公司除了这一计划,还实施了员工参与管理培训的计划,后一类公司的增长速度比前者更高。因此,无论采取哪种形式的持股方案,其核心是使方案有效,既能调动员工的积极性,又能充分考虑大股东和公司的长期发展。

基于此,若想员工持股方案发挥正面效用,需要企业更多配套措施的协助。例如,不仅仅依赖于金钱奖励,还要广泛应用人力资源管理的工具,如继任者计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等,以作为保留人才的工具。很多员工把股份当成了一种荣誉,其最核心的价值是一种认同感和强烈的归属感,这些非现金性的激励措施对于激发员工的敬业度是非常有效的——只要其与公司的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。

其次,公司还要与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系,员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的联系,而不只是作为公司的福利。

更关键的一点,企业需要经常检查内部的政策、制度,有无与实施员工持股计划的目的相悖的地方,并通过业绩、绩效的变化等指标,定期考察员工持股计划是否对公司产生了正面的促进作用。

Tags:人力资源管理 经营管理

责任编辑:中国医药网

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