药企并购整合好不好就看三板斧
核心提示:所谓产品整合,就是对并购双方企业的现有产品、新产品等进行全面梳理,并根据并购后新企业的目标定位、发展战略、利益导向、促销策略等进行整理、重新组合,有取有舍,形成新的产品品规、产品序列等。
关于企业并购后的整合,有一个很形象的比喻:“并购就像双方结婚,大多喜笑颜开充满美好向往;并购后的整合却是实打实过日子,总会出现磕磕绊绊,甚至种种矛盾。”有关资料显示,并购失败有三大类:并购对象错误占30%,谈判谈崩了的占17%,真正的“过日子”过不好的占了53%——对企业CEO来说,难的不是并购企业,而是并购之后如何整合。整合决定企业并购的成败。一次成功的整合,首先要做好产品整合、渠道整顿、人才整饬三个重点。
1 产品整合
所谓产品整合,就是对并购双方企业的现有产品、新产品等进行全面梳理,并根据并购后新企业的目标定位、发展战略、利益导向、促销策略等进行整理、重新组合,有取有舍,形成新的产品品规、产品序列等。产品整合的目的,在于通过产品的优势互补,发挥不同产品的协同效应,实现资源共享,提高产品的市场竞争力和效率。产品整合主要包括两个方面:一是品规整合,二是产品业务线的整合。
对产品品规而言,由于并购后双方产品种类、数量的叠加,新企业的品规群大幅膨胀,必然有一些品规不适合于新企业的定位与战略,还有一些产品不符合新企业的营销策略,更多的产品需要重新定位、制定并落实新的促销策略。进行品规整合时,应在对所有品规的销售、盈利等情况进行统计、对比分析的基础上,以满足主要消费群体以及潜在客户群的需求为出发点,对现有产品群进行彻底全面的梳理,按照高毛利品种、品牌品种、促销品种、潜力品种以及产品的生命周期等原则进行取舍。
对业务线的整合,是新企业定位明晰、战略进一步聚焦的需要,主要取决于新企业的营销能力与未来的提升潜力。整合的标准可以参照波士顿矩阵模型(BCG模型)。BCG模型的发明者布鲁斯认为,“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”BCG模型正是为通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡而设计的。通常地,对于低增长但高市场份额的现金流业务,应予巩固、保持稳定;对高增长、高市场份额的明星型业务应重点倾斜并进一步加强;对于高增长、低市场份额的问题型业务,应严格控制风险、慎重发展;而对于低增长、低市场份额的瘦狗型业务,要果断放弃。
在产品整合过程中,应贯彻创新的理念,把整合与营销有机结合起来,进一步优化营销策略,创新营销理念与促销模式,通过整合营销提高产品竞争力与企业的盈利能力。
2 渠道整顿
好的产品,还需要高效、受控的渠道作为支撑与保障。渠道整合更多的工作是“整顿”,即在重新规划的前提下对渠道进行定向管理,完成新渠道的科学与合理布局,提高渠道的影响力、控制力。纳入整顿范畴的渠道包括代理、自建等批发渠道,也包括药店、医疗机构以及其他终端等零售渠道。
对连锁药店来说,渠道定向管理的重点是对渠道的资质、特点、目标客户群、会员数、绩效、影响力与潜力等进行评估,按照渠道的总体布局,决定强化、保留还是关停、放弃。对于终端药店,考核的指标主要有陈列面积、铺货率、坪效等,建议以直营店为主,逐步减少或取消加盟店;对于医院等终端,一般结合产品整合的情况与销售力量、销售资源投入等进行整顿。第二,对经销商、代理等外部分销渠道进行整顿,考核的标准主要包括资金、物流、网络、销售能力等。优先考虑的分销渠道,应拥有足够的可运用在目标市场的资金,具有厂家规定的配送能力,可按照规定的条件、标准、时间将产品配送、分销到指定客户,并拥有符合要求的储存和管理能力,同时具有较雄厚的网络资源(售点数量、客户数量)和稳定的客情关系、回款能力等。一般地,资信缺失、回款能力弱、销售能力一般的分销渠道都在被整顿的范围之内。
3 人才整饬
人才整饬最常见、有效的做法是全员竞聘,择优上岗。即把现有的用人格局打破,摒弃门户之见,因岗设人、明确标准,公开竞聘,严格考核、择优上岗。纳入人才整饬的岗位可以由高及低,先从店长、主管、管理岗位等开始,上一级岗位整饬完成后再组织低一级的人才竞聘,这样用人自主、逐级负责,竞聘人的竞聘承诺即业绩考核的标准之一。
责任编辑:中国医药网
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