最近，某公司代理的一个主要品种出现了严重滞销的情况，后经了解，主要是各地区价格体系出了问题，然而该品种是预付款，且该公司目前库存在180天以上的产品金额在100万元以上。无独有偶，其他公司的采购经理也向笔者表示这个厂家的品种在他们公司同样存在这种情况。

上述情况是医药商业公司在日常管理中经常遇到的问题，特别是一些全国总代理或者靠招商取得地区总代理的品种，遇到这种情况更是普遍。而这些品种基本上都是已经预付款的，供应商（厂家）在处理类似问题时也是一拖再拖，迟迟得不到处理，让经销商有苦难言，而商业公司又拿不出具体的处理方案，导致库存积压，资金沉淀。而在这些滞销产品中甚至还有一些是被厂家搭车销售的附属品，情况更是难以处理。

在目前工业企业话语权日益增强的前提下，不良库存正成为商业公司非常头痛的一大问题，但并不是没有办法处理，笔者认为可以从以下几个方面入手，使上述问题得到改善甚至解决。 

1. 纵横联合层层施压

产品库存积压往往是价格体系出了问题，而价格体系出问题往往是厂家各地区的政策不均衡所致，厂家为了完成销售指标，部分地区的营销主管甚至自掏腰包冲任务，导致各地经销商也紧跟其后，以现金贴补价格，导致价格混乱，直到各经销商都不能出库，结果就是“出了就亏，不出就死”。

遇到这种问题，笔者认为应该采取纵横联合，层层施压的策略，即加大采购经理与供应商主管经理的沟通力度，不断施压，如果对方解决不了，就明确表示要继续“上访”，直到解决为止。另外，可联合其他同级经销商，联合起来与供应商抗衡；可以把各经销商召集到一起，形成一致意见，联合起来抵制不遵守游戏规则的经销商，特别是要利用厂家供应商洽谈会或者联谊会的机会，在公众场合之下抛出该话题。　

2. 加强供应商高层公关

现在的医药企业经营，往往人情味比较浓，经营企业其实大部分时间都在经营“人”，一些公司之所以能够拿到地区总代资格或者独家经营权，大部分是公司的领导或者某个高管和厂家的高管有很好的私交关系，但往往就是这种私交关系或者双方高管的“私人承诺”导致产品在滞销时有了“合适的理由”，基层采购人员也是碍于领导面子，不能及时作出滞销产品的处理。而一旦公司领导层变动或者双方某一个合作环节出了问题，就成了滞销品。

遇到这种问题，商业企业一般采取等待、观望或者顺其自然的处理办法，“相信办法总会解决”，或者“一直在努力”、“再等等看”，看似合理的理由导致问题长期搁置，最终形成了不良库存。

如果形成近效期库存或者失效库存，商业企业就得审查当时的采购合同是否规范，有没有合法手续，有没有经办人签字，有没有利于我方的法律条款等，这是保证我方利益的关键因素。如果一切都没有，那就要利用双方领导的关系，将一些不方便说的话落实到合同上，不论领导如何变换，合同的约束力都不能变。当然，这需要商业公司员工放下面子，本着公司利益不受损的原则，必须签订一些君子协议。这时可能会遇到一些厂家领导怕承担责任，不愿意去做这件事情，这就需要商业企业的采购人员和主管领导加大攻关力度，搞定供应商的主管领导，确保滞销品不会给企业带来损失。

3.从第三方了解滞销原因

从实际情况来看，形成滞销品的原因有很多：如由于基药招标等因素，部分产品丢标导致无法销售；或因为国家政策原因（如问题胶囊事件）导致部分产品暂时不能出库；或因为质量原因、协议争议、包装破损、价格和促销政策等其他原因，都会形成不良库存。

当采购经理在做不良库存分析时，往往会有各种理由。在这种情况下，作为主管领导就要认真分析，仔细调查产生滞销的主要原因以及处理措施是否得当，有没有及时处理，有没有形成文字性的意见等。必要时候通过第三方了解该产品的生产厂家和其他经销商是不是也存在着类似问题，这样可以让公司的管理更加细化，养成习惯后更是对企业管理水平的一种促进。

4.齐心合力下沉营销思路

一旦遇到产品库存积压，有的公司就放任自流，甚至因为主管领导的变更而成为没有人管的烂摊子，时间久了，就会成为公司的损失。其实，除了内部处理以外，还有很多办法可以处理，比如渠道沉淀，当遇到老库存或者近效期库存时，可以上下联合，将老库存和近效期库存进行集中处理，对供应商要政策，对下游经销商做出合理要求。这时可以尝试向客户提出“帮助”请求，通过下游客户的网络优势，解决一些老库存和近效期库存，但前提是要在价格上做出让步，如果客情关系好，一般客户都会帮这个忙。而且做终端的客户，对产品的效期和包装不是十分敏感，甚至有的终端做得比较好的公司，专门在市场上找一些近效期产品作为促销品，因为这些产品大部分都是打折产品。所以，把营销思路下沉，不失为处理老库存和近效期产品的一个办法，这个方法虽然简单，大部分人都能想到，但关键是处理这种事情的人和产品的促销力度。

5.多方位协调促销方案

从某种程度上讲，出现老库存和近效期库存，在日常经营中在所难免。只要有经营，就会有风险；只要有销售，就会有不良库存和畅销品种之说。因此，出现近效期库存和老库存不可怕，可怕的是不会运用营销组合进行产品的搭配销售。

就像经营零售超市一样，做得好的沃尔玛，其经常使用的手段就是靠某几种商品吸引顾客的眼球，一个一般规模的沃尔玛，其商品的种类大概25000种，但往往吸引顾客眼球的可能就是门口的几瓶洗发水或者洗衣粉的低价格。沃尔玛的定价准则就是你越便宜我越贵，你越需求我越贵，大家都有的我便宜。借用这个规则，商业企业可以对近效期库存和老库存进行产品的再整合，挑选几个流通量比较大的产品（尽量不要挑选知名品牌，因其对价格的管控非常好，处理不好，容易产生协议纠纷，得不偿失），顺便把老库存给带出去，在当前“节约一分钱，就是净利润”的医药营销环境中，能够及时处理老库存和近效期库存和及时清收一笔呆死帐效果是一样的。

其实，库存管理是营销工作中的重要环节，关注库存变化可以总结营销规律，提升库存周转可以盘活企业资金状况，特别是企业运营过程中的老库存和近效期库存，可以采取多种方法灵活处理，甚至可以用来再融资。当然，还要注意对仓库管理人员的培训和教育，让仓储管理人员理解企业绩效和库存管理的关联性和重要性，同时注意对营销管理者的风险意识、营销管理水平、营销管理创新等方面加强培训和引导，让公司的效益得以持续提升。

产品滞销出现不良库存是医药商业公司经常遇到的问题，如果不及时处理就会形成库存积压，导致资金沉淀。如遇到类似问题，商业公司高管应合纵连横加强供应商高层领导的公关，下沉营销思路盘活不良库存。