招商网格化管理突破招商瓶颈（九）

 ——招商如何有效控制冲窜货？

所谓网格，就是将城区行政性地划分为一个个的“网格”，使这些网格成为政府管理基层社会的单元。网格化管理，源自英国，就是把城市按照“两级政府、三级管理、四级模式” 进行社区管理和社区建设，并对实施动态、全方位管理，强调社会管理的重心下移，它是一种数字化管理模式。

     前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！

常言道“穷则变，变则通，通则顺，顺则强”，在5年前很多医药企业只注重宏观的立体招商管理，其实招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，我们现在更需要的是微观管理，深入微观。《招商网格化1+9专业管理》就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从立体招商的宏观方法到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。在实战中我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。

如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番？我首创的《招商网格化1+9专业管理》就是一种数字化管理模式，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观的一种管理转变，使招商企业每年高增长或翻番，让医药招商企业真正实现一年底价增加几千万上亿不再是梦想！我按照网格化专业管理分解为：储备客户、医院指标分解、市场分类管理、业务员专业管理、代理商考核管理、基层市场操作、窜货管理、学术推广等网格板块与大家分享一些经验。

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

冲、窜货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在招商销售中一个让公司管理人员、市场销售人员、代理商都头痛不已的问题。有人说，没有窜货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量窜货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一撅不振是危险的销量。每一家公司（除了专业窜货公司外）其实都在打击、堵塞冲窜货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就象社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。

笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之种处，请同行指正。

1、源头一，制造商方面，我认为有最重要的四点原因：

（1）销售模式多元化

现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时彩用“总经销”，“大包”，“协销”，“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价→厂价→一批→二批→零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域窜货的价格。

（2）扁平化管理弊端

虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处；贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其它区域发货，有“将在外君命有所不授”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、窜货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。

（3）制造商（厂家）任务量急功近利

销售的过程中制造商（厂家）就象一个大水库，而不同层级的渠道商就象小水库，消费者就象良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，象洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个坻坝被冲毁。

制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、窜货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴，而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在以此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至象“泄洪”。

（4）制造商（厂家）支持不力，政策失控

一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放，赠品，宣传品，人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。

一种情况是制造商在处理冲、窜货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其它渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。

一种情况是制造商（厂家）对所属营销管理人员害“红眼病”，一时业绩较好，提成奖金大增，但制造商（厂家）要么找各种原因不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只睁，要么合伙违规。

2、源头二，渠道方面，我认为有以下三点原因：

渠道商（医药零售企业）规模越来越大。

经过中国医药市场几十年的大浪淘沙，许多医药零售企业的规模越来越大，业务范围已经是跨多个地区，跨多个省份，比如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了祖国大江南北，制造商（厂家）控制它，那么销量会受损伤，不控制市场价格又会一路走低。

（2）渠道商数量越来越多。

在许多行业中比较，医药的利润相比靠前，这就使除了传统的国营主渠道之外，更多的个体、民营企业纷纷界入，市场出现供大于求，利润越来越薄，为维持经营，许多企业不得不冲、窜货，解决库存，缓解资金压力。

（3）专业冲、窜货渠道商逐渐形成。

中国幅员辽阔，各地消费水平参差不齐，各地的物价水平也不一样，一些个人与单位正是看中这一点，专门进行货物倒卖，而且他们的网络既有紧密性人员，更有松散式联盟，全国各地的信息能迅速汇总，上家、下家渠道通畅，专业冲、窜货公司已在慢慢形成。

针对冲、窜货，每一个公司都在打击与堵塞，但许多公司结果并不是很明显，笔者认为对于制造商来说，渠道商只能管理与协调，要能有效控制冲、窜货，应把主要精力放在制造商本身的源头来解决，对不同的公司市场管理模式有针对性的制定应对策略。一般的医药行业，主要有三种经营模式：A制造商实力强大，在全国自建办事处，当地渠道商协销只负责渠道流通的工作。B、公司在全国市场不自建办事处，完全招渠道商，底价拿货，渠道商自行市场推广。C、全国一部分市场自建办事处，另一部分完全交给渠道商自行运作。下面笔者从这二种经营模式来制定应对冲、窜货的策略。

首先，严格制定冲、窜货制度

根据市场实际情况，把全国拟定成N个区域，拟定每个区域保证金数量，首批提货量，拟定冲、窜货定义，市场冲、窜货管理程序，界定恶性、良性的限度，规定处罚依据比如（样品、发票或拍照等有效证据），拟定处罚额度（制造商给受害区赔偿，一般以货物抵押或任务量降低或促销支持等，制造商处罚冲窜货渠道商一般罚没保证金，扣罚货款直至解除经销权）。

其次，要严格选取渠道中间商

在签定合同之前必须详细了解渠道商情况，避免选择不当后患无穷，既做不好自己“一亩三分地”，又给其它区域造成损失。我管理时要求招商人员必须首先了解渠道商的成功商品证明他能操作市场，其次了解其网络影响范围以便确定合作区域的大小，第三，资金实力大小，可以决定渠道商操作市场时压力负担与操作力度，第四从侧面了解其信誉度，以便决定支持力度的大小。

第三，严格控制经销商

与渠道商打交道，不是你调控他，就是他调控你，一旦出现被控状态，整个市场就走样，甚至夫败。

在市场实际运作中首先制造商（厂家）要能给渠道商成功的可指导性的方式方法，帮助渠道商解决市场运作的疑难问题，让渠道商对制造商（厂家）由信服后转变为信认。而不仅仅是渠道商把一个小库房从制造商处转移过去，最后产品既在本区域销售不出去，而保证金又退还无望，市场前景没有目标时铤而走险。与渠道商交朋友，即使退出时也好合好散！

同时要充分运用好制造商（厂家）手中的奖惩权与货物控制权，平常发货量可以低于保证金额，针对市场容量可以把货款分N次发货。定期对渠道商进行奖励与惩罚。

第四，市场营销管理人员必须定期到市场巡视，一方面了解市场操作情况，同时对货物流向进行统计，要能针对每一盒产品都能知道去向，建立完善的医院分销平台；同时针对每家医院的销量进行分析，针对怀疑的医院一定要进行蹲守；也可以联系市场上的其它渠道商，要让制造商（厂家）手中随时有后备名单。

其实控制冲、窜货每个公司都有策略与方法，以上仅是一些思路的探索，对许多制造商与渠道商，在市场发展的实际情况中也许能有帮助或启迪。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+9专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。