《网格化1+8专业管理》是一种数字化管理模式，从宏观到微观、深入微观的一种管理转变，使处方药单品一年底价增加几千万上亿，使OTC产品每年从几千万到一个多亿再到4个亿再到7个亿。让医药企业每年高增长或翻番不再是梦想！

处方药企业本身就是做好两件事情即可，一个就是竞资格，一个就是争份额。竞资格的背后是政府，也就是要做好政府事务工作，给自己的产品一个好的出身：独家、医保或基药，招投标以较高价格中标，有专家或学者推荐，进入一些用药指南等等。争份额的背后就是医院，全国二、三级医院公立的有7800家左右，其中三级公立医院1200多家，二级医院6500家左右，乡镇卫生院3.8万家，社区卫生服务中心（站）2.8万家。
     处方药底价招商模式在特定的历史阶段内填补了市场空白，在拓展新产品、快速启动市场、做大产品等方面起到了积极的推动作用。处方药招商发展如今，在经历过不断辉煌之后，又一次进入了困惑和迷茫期。伴随着新医改“基本药物制度”、“两票制”、“三控措施”以及全民医保和不断的药价调控，处方药招商代理制未来如何发展的争辩又激烈了起来。但是，作为目前医药生产企业、商业企业和个人代理商三者资源重新分配和战略整合下形成的代理制，笔者从来都不怀疑他的强大生命力。并且，从近年来不断涌现具有鲜明特色的处方药企业招商模式和招商企业的上市风潮来看，处方药企业招商模式具有很强的适应性和生命力，关键看企业如何顺势发展，不断创新。
     很多处方药招商企业年初都是以销量制定为主， 不太重视医院的开发，也是，第一，他们认为医院开发是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，当年开发的医院很难上量，我们做过详细的分析，同样的1000家医院，当年开发的1000家医院销量只会占到前一年已开发1000家医院销量的15—20%，对很多公司来讲，业务员认为这是费力不讨好的事情。
     我们也看到，其实处方药招商企业作重要的两件事情，除了政府事务就是医院，所以处方药招商企业给自己的市场人员除了销量外最重要的指标就是医院指标，每个市场人员都应该以此指标去要求代理商或寻找能达到目标要求的代理商。
     那么如何来制定医院开发目标呢？
     首先要把全国市场的医院做详细的梳理。以省区为单位，总医院多少，分级医院多少（一二三级），特殊情况的医院多少（比如托管、回款非常差、专科医院等等情况均要考虑）？在这个基础上再删选自己的目标医院，所有目标医院就是这个省区的潜力医院总数。
     其次要梳理自己的产品（产品资质、中标时间、经济因素等等）。
     第一种情况是独家医保非基药产品，还要看产品的定位，如果是心脑血管、肿瘤、妇科或风湿骨病等大类的产品，那么一定要以二三级医院为主，如果是在刚中标6个月内的情况，还要细分市场，经济发达的传统“6A或8B”市场，那么医院的指标就要非常高，其他经济一般的省份，还要看公司的政府事务能力，如果资格非常好，那么指标也要很高；如果是在中标6个月以上的情况，那也要分析每个省区情况来制定医院开发数目。如果产品是小品类的产品，比如呼吸类等，考虑到消费者会经常到药店购买，所以这类产品就要以县级医院或二级医院为主，三级医院的数量就要很少。
     第二种情况是独家非医保非基药产品，这个时候主要是看中标价的时机和高低，也就是中标多长时间和产品差价的多少，同时还要考虑经济发展与否来制定医院开发指标。
     第三种情况是独家医保基药产品，这个时候产品在二三级医院的指标按照第一种情况分解，在基层医疗情况，可以说产品就基本没有什么大类小类的严格区分了，而且独家产品的价格优势价差应该也是很不错的，这个时候考虑的主要因素之一就是看这个省区国家基层医疗执行情况。第一种情况如果执行非常到位，比如中国的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的产品中标价格在30元以内，那么你就比如指定的标准是在6个月内基层医疗覆盖率要到到80%左右才算合格；如果是中标价较高，那么还要考虑当地省区的基层处方限制，这个时候还要考虑每个地区乃至县的经济能力，针对具体的情况制定医院指标，可能就要比80%覆盖率要低很多。第二种情况如果执行非常差，那么这个时候基层医疗覆盖率就要做相应的调整，甚至没有具体的指标。
     第四种情况是非独家医保产品，这种情况下主要考虑该中标省份是否独家中标？如果是那么完全可以按照第一种情况去制定，如果是非独家中标，主要就要看中标价格以及空间的大小来制定医院的详细开发数量。非独家中标的产品大多是化药类的，这个时候还要看，如果是高价值的产品，如一些上100元的肿瘤或心脑血管等产品，如伊版磷酸钠、乌苯美司胶囊，可能就是以三甲与专科医院为主，这就要采取指点打点的方法：梳理医院，特别是竞争对手已经操作的医院做替换是最快的办法；如果是低价位的产品，如纳洛酮等产品，那么二三级医院都是目标，通过梳理竞争对手的医院也是做重要的目标替换对象。这类产品有两个方向要注意：第一，尽可能的做大，销量做大，培养总代，让他们在利益面前难以取舍，在下一年度招标时候给你拼命；第二，成本取胜，价格空间尽可能的大，让竞争对手的代理商无法抵挡诱惑。
     其实医院指标的划定还有很多种类，在这里就不一一详诉，这也是能够做得大的处方药招商企业都会根据主要产品来制定医院目标，细化营销，避免很多业务员乃至公司管理层“有鱼不吃虾”的局面出现，根据医院目标来要求代理商或寻找代理商。
     其实医院指标是所有处方药招商企业里面最重要的指标之一，真正专业化的操作公司虽然是代理制，但是平时一定要管理到医院，要约束代理商按照公司的指标来实现。
     第三要动态的管理。在年初制定医院指标后，还要有相应的阶段考核要求，而且是个动态的管理要求，比如突然中标价很高，那么要做一些调整；比如突然提前中标了，那么医院指标也要调整；再比如突然中基药标了，那么指标还是要做调整。也还要考虑自己公司的传统影响市场或传统产粮大省，根据这些因素都要做一些微调。
     总之，处方药招商企业要做大做强，按照《网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。