以前只要拿很少的几个品牌品种做做买赠、打折的促销，一天销售可提升20%；现在促销力度加大1倍，为什么效果还不及原来的一半？

同样条件的新店，为什么有的可以实现当月盈利，而有的半年都还在亏损？

地理位置差不多的两家门店，品类、店面、硬件投入、促销手段相差无几，为什么一家盈利可观而另一家只能勉强维持？

同一个门店，同样的店员，同样的政策和投入，为什么前任店长苦心经营几年却从来挤不进连锁的前几名，而现任店长只用了不到3个月的时间就令业绩突飞猛进，深得老总赞许？

为什么？这些药店经营中司空见惯的现象，这些令当事店长、连锁高管们伤透脑筋的“滑铁卢”式事件，到底是什么原因造成的呢？

“都是‘营销’在惹祸！”有人这样下结论。

记者通过大量的现场采访和长期的观察分析发现，造成这些现象的根源确实是营销。 

1 药店挑战屈臣氏为什么失败

从市场竞争的角度出发，营销和促销，都可以看作是药店经营的策略性工具。从字面上分析，“营”主要取筹划、谋求之意，“促”则取推动、改善之意。都以“销”作为目标，二者虽然只有一字之差，但方法、效果却有很大差异。

一般而言，营销包含促销。促销是基础，是营销的一个环节或者一个方面；营销是促销的升华，是对促销相关方的合理利用和整合；促销可以是单一形式、单一目的，营销则必须是复合形式、多重目的；促销可以是低层次地、直接地刺激购买，营销则必须有一定的战略高度和品牌意识；促销可以重复和照搬成功的方案，营销则坚决杜绝复制，必须创新；销售业绩的偶尔失利和低落可能是促销的失败，而门店长时间的萧条和亏损则一定是营销的失策……

让我们来看下面的例子——

在多元化浪潮中，A连锁药店看到屈臣氏门店的个人护理用品卖得很火，于是高薪聘请曾经在屈臣氏做过营运总监的M来指导多元化门店的运作，在一不可多得的某繁华商业街，比照屈臣氏的品类结构、店面陈列、店堂装修、促销政策开了一家新店，甚至连员工管理、考核、接待技巧都基本照搬了屈臣氏的做法，且门店面积比屈臣氏的更宽敞，商品价格整体比屈臣氏的低。但热热闹闹的开业庆典之后，虽然客流不小，但销售额总上不去。店长派人关注一些有明显需求意向的顾客，发现很多从A连锁门店出来后直接就去了距离约200米的屈臣氏门店，并且形成了购买。3个月下来，这家总部曾寄予厚望的多元化药店，只是维持了没亏损的局面。

为什么出现这样的情况？记者应A连锁老板之邀前往观察、诊断，认为最根本的原因是品牌影响力的问题，而品牌影响力来源于门店长期的品牌营销策略。试想：同样的商品，同样的经营方式，凭屈臣氏长期以来的品牌积累及其对消费者的心智影响，初涉个人护理用品的A连锁是其对手吗？凭一点点价格优势，就能让消费者舍弃一直以来信任的大品牌而转向一个从来只卖药没卖过个人护理用品的连锁？

对此，记者给A连锁的建议是：要么运用差异化策略，学习屈臣氏的管理模式和促销方式，在商品、服务方面做到人无我有、人有我优，这样通过一定时间的品牌运作，有可能形成自己的目标顾客群；要么维持原来药品经营、药学服务的专业特色，充分利用商业街旺盛的客流和较高的消费水准，适当增加贵细滋补类中药的比例，形成自己的经营特色。后来，A连锁采纳了记者的第二条建议，当月销量就递增了23%，第二个月利润递增了50%。

2 整合营销成功超越单一促销

再来看看另一个案例——

B药店和C药店是某二线城市两个药品连锁企业开在同一条商业街上的门店，相距约300米，店堂面积和位置都差不多，B药店较C药店迟开业约半年时间。

当时B药店选择与C药店毗邻而开，主要也是看中了商业街这个码头和C药店的生意。但由于C药店进入得早，顾客对其认可度高。加上其着力发展会员，经常开展免费的会员活动，所以，其顾客忠诚度也很不错。B药店开业之初，生意一直不温不火，连续半年也没多大起色。后来，总部调来了一个新店长。新店长来后，花了一个月的时间对周边市场和商圈进行了调查，暗地里观察、研究C药店的商品品类以及顾客构成，然后征得总部同意，请了一个做药品零售营销咨询的专家，会同公司的商品、营运、品牌等部门，对门店做了全面的诊断，并与C药店进行对比分析，制订了一个详细的年度营销方案（因为总经理只给了他1年的时间，1年不能扭转局势的话就有可能被“下课”）。

营销方案的第一步是从常用的买赠促销入手，并由此点燃两家药店的战火。C药店发现这边强大的促销攻势后，自然立马跟进。一时之间，小小的商业街上火药味空前浓厚，广大顾客高兴地分享着两家药店的让利和赠品。为了显示自己的实力和对会员的让利，C药店把曾经一个月一天的会员优惠日增加到一周一天，几乎把全部精力都放在促销上，销售利润大幅下降。而这时，B药店却悄悄改变了营销策略，促销的广告做得越来越响，而拿来做促销的品种越来越少，但加大了店内品类调整的力度和范围。同时借助顾客已形成的在两家药店间转来转去选择购买的习惯，加大了会员制营销的力度。时值初冬，B药店又通过公关取得了中医坐堂的试点资格，与上游供应商合作熬制膏方，聘请当地多位名老中医坐堂免费为顾客开方。不到3个月时间，两家药店的销售额和会员成交率就对换过来了。

不难看出，在上述案例中，是创新性的整合营销挽救了B药店，而C药店由于过度依赖促销的作用，终被竞争对手成功超越。

药店销售业绩的偶尔失利和低落可能是促销的失败，而门店长时间的萧条和亏损则一定是营销的失策。