一个好的医药企业应该有一个好的经营机制。济民可信集团、汇仁集团、青春康源集团的成功都源于企业内部很好的管理经营机制。

今天我们仍然以济民可信集团为例。 

它是江西民营企业的领头羊：连续数年位列民营企业年纳税额之首。济民可信集团，从名不见经传的民营企业到蜚声业界的全国优秀民营企业，仅用了不到10年的时间。其实，在高速扩张争当“快鱼”的过程中，难免上演“蛇吞象”的好戏，要以小胜大，没有真正的实力即使吃下去也会不消化。从市场大包制—区域经理大承包—费用目标考核—毛利、净利考核，机制体制的创新是“快鱼”保持旺盛竞争力的关键。

从1999年至2001年，济民可信连续三年保持年销售额翻番的速度全速前进，而2003年开始，增速急速下滑，至2004年，已连续两年出现20%的年增幅，且销售收入在七八亿元间遭遇瓶颈。清热解毒口服液、益母草颗粒剂、祛痰灵(复方鲜竹沥）、板蓝根颗粒等，曾是济民可信的当家品种，因为普通药品同质化竞争严重，企业的主要精力不是花在拓展市场上，而是花在与同行的血拼上。

要摆脱恶性竞争的“红海”，必须开拓新的市场空间。高科技含量的自主知识产权产品，是进入“蓝海”的金钥匙。

机会来了，全国首个一类中药——金水宝欲找“如意郎君”，济民可信人赶忙上前接“绣球”。一份翔实的收购方案连同“军令状”交到了省政府主管领导的办公桌上：济民可信收购年销售额8000万元的江西金水宝制药有限公司，郑重承诺1年时间完成3亿元的销售额；若完不成，省政府1元钱收回。

2004年12月21日开始，一年时间销售额增长275%，这在常人眼中简直是天方夜谭。但济民可信人却踌躇满志，独享人无我有的高端产品，企业就像驶上一条刚修好的高速公路，不存在避让与堵车，要做的就是尽情地奔跑。

从卖大路货到卖精品，内部机制要变革。生产管理人员压缩三分之二，营销人员扩充15倍，任务分解到人，集团开始“挂图作战”，每日统计销售进度。

遍布全国的营销网络、灵活的机制优势和“金水宝”的品牌优势有机结合，奇迹产生了！2005年12月19日，提前两天实现3亿元目标。

把企业的事变成自己的事，这是企业激发员工主观能动性的最高境界，济民可信倡导“狼文化”，鼓励内部竞争，为的是让员工更有血性，敢闯敢拼，勇于承担责任和压力。

这种竞争是在团队内的有序竞争，集团给员工提供大舞台，每个业务员都是小老板，集团只管制订规则、实施监督并提供社会化服务。小老板与打工仔的干劲当然不一样。有的业务员一年赚百万，不仅不会受到妒忌，还会被当作英雄。这就是多年形成的企业文化。

一线的业务员好激励，但集团的职能部门日常工作难以量化考核，如何调动其积极性？济民可信又推出了内部市场化改革，每个职能部门都是服务供应商，财务部变成内部银行，子公司向集团借款，财务部可得利息；有多余的钱放在财务部可以得利息。如此一来，集团打捞出3800多万元沉淀资金。

子公司要招人才，人力资源部如猎头公司，每举荐成功一位收取3万元，如此一来，人力资源部也不敢随意开后门，子公司进人则再三思量，亏本的事谁干？

2006年济民可信销售收入就已经近20亿元，这种高速发展很容易让人滋生小富即安的思想，这就需要时时保持强烈的危机感。

“企业不前进就是一潭死水，前进慢了同样会有灭顶之灾”，这是李义海常常告诫员工的话。济民可信没有“铁饭碗”，四川分公司经理业绩不达标，回集团站了半个月门岗；但济民可信集团又宽容失败，老员工周荣辉离开集团，单干了三年想回来，集团热情接纳他。

想别人不敢想的，做别人不敢做的。济民可信立足国内的同时，已放眼世界；经营扩张的同时，已做好资本扩张的准备。“济民可信”要把这种令人惊叹的发展速度保持下去！