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如何选择一个好的医药企业(4)

2013-08-14 10:38 来源:中国医药联盟 作者:黄伟文 点击:

一个好的医药企业应该有一个好的经营机制。济民可信集团、汇仁集团、青春康源集团的成功都源于企业内部很好的管理经营机制。

今天我们仍然以济民可信集团为例。 

它是江西民营企业的领头羊:连续数年位列民营企业年纳税额之首。济民可信集团,从名不见经传的民营企业到蜚声业界的全国优秀民营企业,仅用了不到10年的时间。其实,在高速扩张争当“快鱼”的过程中,难免上演“蛇吞象”的好戏,要以小胜大,没有真正的实力即使吃下去也会不消化。从市场大包制—区域经理大承包—费用目标考核—毛利、净利考核,机制体制的创新是“快鱼”保持旺盛竞争力的关键。

从1999年至2001年,济民可信连续三年保持年销售额翻番的速度全速前进,而2003年开始,增速急速下滑,至2004年,已连续两年出现20%的年增幅,且销售收入在七八亿元间遭遇瓶颈。清热解毒口服液、益母草颗粒剂、祛痰灵(复方鲜竹沥)、板蓝根颗粒等,曾是济民可信的当家品种,因为普通药品同质化竞争严重,企业的主要精力不是花在拓展市场上,而是花在与同行的血拼上。

要摆脱恶性竞争的“红海”,必须开拓新的市场空间。高科技含量的自主知识产权产品,是进入“蓝海”的金钥匙。

机会来了,全国首个一类中药——金水宝欲找“如意郎君”,济民可信人赶忙上前接“绣球”。一份翔实的收购方案连同“军令状”交到了省政府主管领导的办公桌上:济民可信收购年销售额8000万元的江西金水宝制药有限公司,郑重承诺1年时间完成3亿元的销售额;若完不成,省政府1元钱收回。

2004年12月21日开始,一年时间销售额增长275%,这在常人眼中简直是天方夜谭。但济民可信人却踌躇满志,独享人无我有的高端产品,企业就像驶上一条刚修好的高速公路,不存在避让与堵车,要做的就是尽情地奔跑。

从卖大路货到卖精品,内部机制要变革。生产管理人员压缩三分之二,营销人员扩充15倍,任务分解到人,集团开始“挂图作战”,每日统计销售进度。

遍布全国的营销网络、灵活的机制优势和“金水宝”的品牌优势有机结合,奇迹产生了!2005年12月19日,提前两天实现3亿元目标。

把企业的事变成自己的事,这是企业激发员工主观能动性的最高境界,济民可信倡导“狼文化”,鼓励内部竞争,为的是让员工更有血性,敢闯敢拼,勇于承担责任和压力。

这种竞争是在团队内的有序竞争,集团给员工提供大舞台,每个业务员都是小老板,集团只管制订规则、实施监督并提供社会化服务。小老板与打工仔的干劲当然不一样。有的业务员一年赚百万,不仅不会受到妒忌,还会被当作英雄。这就是多年形成的企业文化。

一线的业务员好激励,但集团的职能部门日常工作难以量化考核,如何调动其积极性?济民可信又推出了内部市场化改革,每个职能部门都是服务供应商,财务部变成内部银行,子公司向集团借款,财务部可得利息;有多余的钱放在财务部可以得利息。如此一来,集团打捞出3800多万元沉淀资金。

子公司要招人才,人力资源部如猎头公司,每举荐成功一位收取3万元,如此一来,人力资源部也不敢随意开后门,子公司进人则再三思量,亏本的事谁干?

2006年济民可信销售收入就已经近20亿元,这种高速发展很容易让人滋生小富即安的思想,这就需要时时保持强烈的危机感。

“企业不前进就是一潭死水,前进慢了同样会有灭顶之灾”,这是李义海常常告诫员工的话。济民可信没有“铁饭碗”,四川分公司经理业绩不达标,回集团站了半个月门岗;但济民可信集团又宽容失败,老员工周荣辉离开集团,单干了三年想回来,集团热情接纳他。

想别人不敢想的,做别人不敢做的。济民可信立足国内的同时,已放眼世界;经营扩张的同时,已做好资本扩张的准备。“济民可信”要把这种令人惊叹的发展速度保持下去!

Tags:医药企业 选择

责任编辑:露儿

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