大健康，“馅饼”还是“陷进”？

面对品牌产品滞涨、普药产品利润下降、处方药频频降价、企业整体增长乏力的压力，

云南白药创可贴和牙膏的成功、同仁堂保健品的快速发展、马应龙眼霜的热销，无疑为众多医药企业带来新的希望，于是乎“千军万马挺进大健康”成为医药行业一景！

所谓“大健康”，可以把对人类健康产生直接和间接影响的相关产业均作为大健康产业的范畴，包括健康产品和健康服务。健康产品是指与人类健康密切相关的消费品，包括保健食品、药品、药妆等；健康服务指通过体格检查、疾病康复、身体保健等方面的医疗服务，来满足消费者对于疾病预防、养生保健、护肤美容的健康需求。

可见，大健康所涵盖的领域非常宽泛，这就给药企减缓增长压力、寻求向新领域的扩张提供了巨大的可能。

不过，在众多药企纷纷宣布自己的大健康战略时，早已试水大健康的贵州百灵却因2012年年报数据不理想和爱透功能饮料原料、宣传和销量低迷的问题而受到媒体和投资人的质疑，同时也给各个药企的大健康战略蒙上了一层阴影。

那么，大健康到底是“馅饼”还是“陷阱”？要想吃到大健康这个“馅饼”，需要采用什么模式、走什么路径才能够获得成功？

我们说，大健康是“馅饼”，但是，“馅饼”底下隐藏“陷阱”，如果你能够搞清楚大健康的成功模式和成功路径，你会吃到“馅饼”，而如果不了解这里的成功规律，则很有可能掉进“陷阱”。

在中国，当前的大健康模式主要有4种：

1、  康美模式：以资本为纽带的产业链发展模式；

2、  云南白药模式：以产品品牌核心价值为依托的大产品发展模式；

3、  同仁堂模式：以企业品牌核心价值为依托的混合发展模式；

4、  江中模式：大产品发展模式。

• 康美模式：以资本为纽带的产业链发展模式 

康美药业以中药饮片为核心，以资本为纽带，布局贯穿中药饮片上下游“中药材-中药饮片-医院”的中药全产业链大健康模式。经过多年的运作，已经基本完成中药材种植、加工、仓储、物流、医药贸易交易平台、终端销售、药品保健品的健康大产业格局，特别是2012年6月，人保资本、人保健康与康美药业在北京共同成立了健康管理公司，提供健康检测、健康评估、健康指导、养生保健、就医服务等健康管理服务公司，将为人保集团和下属子公司的客户提供养生保健、就医服务、健康指导、健康监测等健康管理服务，同时向客户销售滋补类食品、保健食品、中药材、中药饮片等健康产品，而康美药业已经基本建设完成，这就使得康美药业的大健康产业链直接延伸到终端消费者。

这种模式的好处不言而喻，企业在目前经营领域的上下游发展，可以有效降低上下游之间的交易成本、避免供应商价格波动的影响、可以帮助管理层获得决策所需的市场真实信息，从而提高了产品的利润，提高了同业进入的门槛。

尽管存在一个上下游的纵向关系，但是在产业链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构、技术和管理上各有所不同，因而需要不同的技能和管理能力。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是康美模式的主要成本。所以，康美模式成功的关键是整合，整合看的是公司是否形成可以输出的核心竞争力，如品牌塑造、质量控制、成本控制、管理模式和管理经验、销售模式和销售经验等。

如果我们最终不仅仅只是看到康美规模的增长，而且还发现康美在其产品领域中成为名副其实的价格制定者和产业领导者，那时，我们可以说康美模式获得了成功。

• 云南白药模式：以产品品牌核心价值为依托的大产品发展模式 

1902年云南名医曲焕章在号称植物王国的云南境内寻觅中草药物制成这种100多年来大名鼎鼎的中药止血疗伤药物——“云南白药”。云南白药属于国家绝密品种，它的配方也成为“国家机密”，因而它就像可口可乐的配方一样，不但神秘，而且具有巨大的商业价值。

止血疗伤圣药，这就是云南白药的品牌核心价值所在。

为什么云南白药的创可贴会成功，原来的邦迪创可贴没有药，也不能止血疗伤，可是消费者受伤的时候，需要能够有药又能够止血疗伤的创可贴，消费者有这样的潜在需求，云南白药适时的扑捉到了这个需求，而云南白药，作为止血疗伤圣药，又恰恰能够满足这个需求，这是云南白药创可贴成功的本质。

随着饮食习惯的改变（麻、辣、烫）和工作压力的增大，成年人大多有口腔溃疡、牙龈肿痛、出血、萎缩等口腔问题，刷牙出血成为常见的事情，可是这个情况又不足以去医院，不过如果经常刷牙出血，就会成为困扰人的心病，所以人们有快速解决的心理和生理需求。

可是传统牙膏解决的大多是牙齿的问题，是防蛀和清洁的问题，牙龈出血、牙龈肿痛、牙龈萎缩问题是口腔护理问题，不是传统牙膏能够解决的。云南白药牙膏这个带有神秘配方的牙膏，以广为人知的止血疗伤圣药为背景，演绎了一个口腔护理牙膏的传奇，成为一个过10亿的大产品。

贵州百灵作为苗药的代表，止咳是其品牌标签，而这两个标识不具备延展到美容功能饮料的基因。因而，贵州百灵胶原蛋白功能原料“爱透”失利的原因也就不难想见了。

那么，是不是没有品牌优势的企业就都不能够做功能饮料了呢？当然不是。

要做功能预料，如果你的品牌没有延展到这方面的优势，你就要按这个领域的规律去做，按这个领域品牌产品塑造的方法去做。

以“爱透”来说，尽管是食品，但是是具有美容功能的产品，女人们首先想到的是：它有治疗功能，是类似药的东西，而不是像水一样的饮料。所以，从产品形态来说，就要做成口服液一类的包装，而不是塑料瓶；从渠道来说，更适合电商、化妆品店、美容院等场所；从市场来说，只是小众市场，而不是大众市场；从规模来说，规模就不大。所以，做这个产品不是要高举高打，而是要点对点、面对面，精耕细作。如果是靠它追求规模，那是产品选择的失误。

云南白药模式成功的关键在于企业是否已经形成具有优势的品牌核心价值，而且企业的品牌核心价值是否能够延展到新的产品、新的行业中来。

• 同仁堂模式：以企业品牌核心价值为依托的混合发展模式 

同仁堂这个百年老字号品牌，以一副老少皆知的对联——“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”而闻名全国，而这幅对联就是同仁堂整个品牌核心价值的鲜明体现，同仁堂代表了质量、代表了真材实料、也代表了超出同类产品的价格。

以同仁堂品牌为依托，向大健康产业的各个领域全面拓展，向下游发展到了医疗产业（同仁堂中医院）和零售终端（同仁堂连锁药店）、向水平方向发展了保健品业务（同仁堂健康药业）、化妆品业务（同仁堂麦尔海）和养生保健业务（同仁堂(马来西亚)中医养生保健中心）。截止到2012年年底，同仁堂全系统共有零售终端1683家，其中独立门店占506家，店中店及院中店1177家，国内市场遍布除西藏以外的各省、自治区、直辖市。2012年同仁堂健康药业的销售额达到了60亿元。

这种模式需要企业拥有强势的企业品牌，在中国大概也只有少数几个大的医药企业集团才有这样的可能。

• 江中模式：大产品发展模式。 

江中制药在江中健胃消食片获得成功后，开始向保健品市场进军，先后上市了以病后恢

复为主的“初元”产品系列和高端奢侈养生市场为主的“参灵草”。

“初元” 定位为“专为病人设计的探病礼品”，以“看病人，送初元”为诉求点，在广大的礼品市场中寻找到突破口，以建立新品类的方式与原有礼品市场进行区隔，通过精耕细作，取得了良好的业绩，2012年的销售额达4亿左右，已经成为该品类的老大。

在“级草”含片在高端养生市场获得成功之后，各路厂家也是纷纷欲动，都想要在高端养生市场分一杯羹，而机会总是留给有准备的人！江中制药的参灵草口服液2009年就进行了院士级专家认证，可见其早已发现高端奢侈养生保健市场的巨大商机和市场空白，并进行了产品布局，2012年该产品的销售约2亿左右。

江中制药模式是典型的以市场机会发现为先导，通过定位，在已有的市场中建立新的品类，形成市场区隔，并准确定位消费人群，根据消费者人群特点进行行销传播，并根据消费人群的特征建立市场渠道和销售队伍，加以江中多年形成的精细化销售管理模式和销售管理经验，从而打造出一个个大产品。

江中模式成功的关键是要具有对大品牌产品塑造的深刻理解和操作经验，包括对市场、对消费者深刻的洞察力、对定位概念的透彻理解、对渠道和销售本质的深刻认知、对专业策划公司和媒介公司的判别能力和合作经验等能力。

从以上四大模式来看，每个模式各有特点，但是其共性是企业是否形成了自己的核心竞争力。

云南白药的核心竞争力是其产品品牌的核心价值——中药止血疗伤圣药；同仁堂的核心竞争力是其企业品牌的核心价值——质量优异、真材实料的百年中成药企业；江中制药的核心竞争力是其塑造大品牌产品的能力。

所以，大健康是否能够成功要看你的企业是否具有真正的、可以转移到其他领域的核心竞争力。

核心竞争力不一定是指一种技术或是一种产品，也可能是你已经形成了具有延展力的品牌核心价值，或者是你有很好质量控制能力、成本控制能力，销售能力也是一种核心竞争力，你知道如何建立一个渠道，怎样打造一支队伍这也是你的核心竞争力，也可能是你熟知某个市场，对某一类消费者或客户很了解，也可能是大产品塑造能力等等。

对于自身是否已经形成了核心竞争力，企业需要认真思考，不能够误读、误判，就像某些药企在市场发展初期，依靠广告搞成功几个品牌产品，就认为自己具有品牌塑造能力，当老品牌增长遭遇瓶颈，再靠拍脑袋、砸广告的方式打造大产品，却发现这招不灵了，所以这样的企业认为自己具有品牌塑造能力的认知实际是个错误的判断。

仅有核心竞争力，这也只不过是进入大健康领域的先决条件而已，要想进入大健康领域，实现在大健康领域的成功扩展，还需要问自己几个问题：

1、    你对打算进入的市场或产品有多了解？

如果你是搞饮片的，想要搞医疗服务，你对医疗服务了解多少？更确切的说是你对你的

客户了解多少。你能为客户增加什么价值？如果你仅仅是因为看到有钱可赚，就拼命地向外拓展，不一定就能成功。

2、    是否有足够的资源和能力去发展大健康业务?

是否有良好的人力资源，不是单纯的指你的人才储备，而是面对大范围的扩张，你是否

有一套人才使用机制和人才培养机制，如果你要完全靠自己身边仅有的几个心腹，可能难以支撑你扩张的野心。更重要的是你是否能够找到对你所感兴趣的市场抱有激情的员工。对新领域、新业务、新产品抱有激情的市场营销领导，在技术领域，是否拥有一个具有技术远见的领导。他们必须真正了解这个市场，并对这一市场抱有激情，就象一个开始创业者一样热情洋溢。有了一个充满激情的市场营销领导和一个同样有激情的技术领导，我相信你可以打入任何市场。

是否有优秀的技术资源，能够做到产品高品质、内涵更先进、形态更适用。

是否有充足的财务资源，保证你的主营业务不受影响，保证你的新业务能够顺利发展。

3、    是否有足够的能力去发展大健康业务?

能力主要是指企业的软能力，包括是否有可以复制输出的管理模式、管理体系、管理经验，更重要的是企业领导人和管理者的能力，对大健康发展的认识、对大健康产业中各种新兴行业的快速适应以及领导人积极进取的企业家精神等。在中国，领导人和管理者的个人能力是企业进入大健康产业是否能够成功的重要因素。

以上是对大健康产品一点浅显的理解，对于药企是否要进入大健康产业，我用台湾著名企业家王永庆的一句话作为总结：“我不是为了达到垂直整合的目标而去进行垂直整合，无论实际是实行何种方式建构产业垂直整合体系，基本的考虑都是最佳经营绩效的追求。”