平台大能量，引领代理商整合新方向

杨昌顺  

新形势下，笔者将医药代理商整合的新方向简述为整合平台（以下简称“平台”），平台是一个整合新药、基药代理、分销业务并提供物流、营销服务的运营管理平台，平台垂直整合上下游资源，成为各环节价值模块利益的分配者。该平台有别于大型药企如华润、国控以公立医院配送为主体的业务整合模式，从新药、基药代理业务整合入手，进入华润、国控主体业务的前端，从而在价值分配权上更有发言权。平台不是华润、国控的竞争者，而是业务与价值的协同者，是一种全新的商业模式。

目前国内医药政策如反商业贿赂、新版GSP认证、“两票制”或/和“三控”的可能实施、新药批文获批数量锐减等等变化造成新药、基药代理商的业务赢利及模式的调整，也为平台的构建创造了契机。（政策分析参考：代理商抱团加速平台整合）

平台项目可行性分析

政策环境的变化，药品价值模块的调整，使得平台有机会成为整合者，这符合代理商最核心的利益与现实需求。平台在政策、法律、财务、人员、资金投入等方面都没有不可逾越的障碍，最大的障碍是参与者成长的勇气及决策的速度。因此，平台的打造具有很强的可行性。

1、平台是行业资源整合者及利益分配者

从招商营销的角度来看，药品从研发到医院终端经过八大价值模块：新药研发与报批能力、生产能力、商业配送能力、资金能力、政府事务能力、分销能力、医院开发能力、临床推广能力。这些价值模块（能力）是整个医药产业循环所应具备的资源。这些年，在相关政策及资本的促进下，行业在加快兼并整合，华润、国控等央企四处兼并收购，意在打通上下游所有环节，从战略高度垄断行业资源（价值模块）。

同时，在政策和资本的双重作用下，市场也进行着全方位的分工调整：淘汰无价值的环节，加强有价值的关键模块，并且分工越来越细，动作越来越快。

不同能力的代理商将逐步分化为专业团队或成立公司：具有临床专家资源的代理商，如具备专业化的临床推广经验，可以组建一支专业化的推广团队，也可以成立推广公司或者成为专门进行医院开发的“开发商”；具备较强政府事务处理能力的个人或机构，可考虑成立专门的公关公司，搭建政策与运营商之间桥梁，努力与政府沟通游说，最终能影响甚至引导政策；具有大量的资金的业内外人士，可以成为投资商，赚取资金收益。

有些生产企业，具备较强的市场操盘能力，他们本身就是药品的物流平台，全局操盘，整合各方资源以实现营销战略；有些生产企业，他们不具备操盘能力，或者品种较多以致没有精力管控，或者品种较少不值得组建全国的营销队伍，他们就需要一个平台帮助他们整合资源。

平台全盘管理，与生产商、推广商、开发商、公关公司、商业、投资者之间谈好相应的利益分配，外包服务（全部环节或部分环节外包），外包商赚取相应环节的佣金。这样，平台就自然成为各环节资源的整合者和各个价值模块的利益分配者。（关于价值模块的描述主要引自“医药云端信息”）

2、代理商参与项目的利益驱动

目前政策环境下，新药代理商面临着不少困境，例如：

²  反商业贿赂代理的极不安全感；

²  投资新版GSP认证及参与标准评估，会造成资源的极大闲置，抬高运营成本；

²  资金积累不够，难以达标；

²  不是批发配送型医药公司，区域代理公司被高价收购的可能性少；

²  已经达到一定的规模（数千万销售额的代理商不在少数，数亿销售额的代理商也有存在），可是难以进一步突破，自身发展受限，抱负难以施展；

²  挂靠，资金风险高，市场资源泄密；

²  三控、两票制、批文数量减少等政策使得代理商产品选择难，好产品代理权难以拿下，做得好的产品被厂家收回，做的不好的产品亦被厂家收回；上下游议价能力弱，对产品控制力减弱。

在此困境下，新药代理商可供选择的出路不多，大约有四条：

²  退出或逐步退出；

²  被其他公司购并或主动寻求售出，成为其他医药公司的股东，业务成为其一部分；

²  向上游挺进工业，涉足生产及研发，自己做自己的代理商；

²  整合与联盟，多个业务模式类同、志同道合者共同组建符合新GSP及分级要求的医药公司，优势互补，抱团取暖，共同发展。

平台就是代理商整合与联盟战略选择的一种高级形式，对参与其中的代理商带来一系列好处：

²  共同研究合规对策，提升营销水平；

²  共同投入新版GSP，降低运营成本；

²  获取好产品的来源扩大；产品代理权更稳定；

²  上下游议价能力提升，盈利空间扩大；

²  不同特长的成员优势互补，企业增长潜力更大；

²  其营销方式被有组织地引导逐步向学术推广转变，有力促进中国医药主流营销模式实现合规的进程；

²  医药营销的中坚力量，由不断分化向重新聚合靠拢，由各自为政的好汉变为有组织的更为强大的力量；

²  形成最佳组织模式——创业型组织，既是统一的整体，又各个都是创业者，组织愿景与个体愿景指向一致；

²  缓解精英“下流”现象，其职业生涯及职业境界在新的平台中将继续提升，平台将成为中国医药精英继续向更高层级修炼的正能量环境；

²  资产倍增，成为资源吸引平台，众多各地强势代理分销业务经过整合，使得平台体量迅速增大，这一优质资产必将获得资本的青睐，上市过程资产的溢价使得平台所有成员的资产获得倍增的可能，这一预期使得平台在一开始运行就获得极强的凝聚力及吸引上下游优质资源的能力。

平台模型构划与实践

平台由多个有共同理想、实力相当的全国或区域代理商通过股份为纽带紧密合作搭建而成，是一个整合新药、基药代理、分销业务并提供物流、营销服务的运营管理平台，平台垂直整合上下游资源，成为各环节价值模块利益的分配者。平台构划简要叙述如下：

1、行业实力企业、权威人士号召；

2、确定核心参与者；

3、以某种能否激发参与者积极性的入股方式建立平台——新公司；

4、搭建新公司管理团队，并制定有竞争的激励措施；

5、公平、公正、公开地整合越来越多的代理商资源；

6、承接高端产品，优先由参与者分销；

7、严格规范财务等公司管理制度；按照资本市场要求进行业务与财务规划；

8、进入资本市场，实现参与者价值最大化。

平台模型的构想与规划及其实践是一个系统工程，本文只能作出初浅论述。

然而，整合与平台，在业内似曾相识。在OTC及普药配送领域，各种联盟也是一种商业的整合，通过多家医药商业公司或/和连锁药店的松散或紧密合作搭建而成，以松散型居多，由于门槛低、关系脆弱等因素，很多联盟不了了之。

在新药及基药为主构成的处方药领域，也存在各种形态的合作，只是这些合作范围有限，以省级区域性合作为主，也没有人做大众化的传播，当然也没有必要。本文提出的平台，是一种全国性的代理商整合与合作，既紧密又开放，在业内似乎鲜有见闻。这也是本文有意不采用“联盟”而采用“平台”名称的原因，以示区隔，避免望文生义而产生误解。

而在业外，这种平台的搭建现在似乎越来越多见，最有代表性的是马云的“菜鸟”计划。

“菜鸟”整合了阿里巴巴、银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰速运等物流企业，要在全国范围内建设物流仓储基地网络，并向制造商、电商、快递物流公司、第三方服务公司开放，计划能支撑日均300亿元的网络零售额配送，订单做到24小时必达。

“菜鸟”平台也是通过参与企业的股份紧密合作搭建而成，整合相关企业的优势资源，为货物快速流动提供支持。平台的合作也是开放的，凡参与进来的合作者既为平台提供资源，又能助益自身的发展，这与本文提出的平台模型颇有类似之处。

平台赢利模式与风险

平台的赢利模式简述为两个层面。

在业务层面，由于平台参与者的销售额被整合，迅速增大的销售额使得平台获得上下游议价能力及增强业务合作吸引力，因此几乎不会触及任何参与者的利益，同时可以获得业务增值、现金流及更便利的合作。

²  合作采购：可能不同省份平台成员共同代理某一产品，可以集中采购，增强同厂家的议价能力，议价获取的价格折让可以作为平台的赢利。

²  集中供应：单一企业或个人同大型物流洽谈配送费率难度较大，如果是平台统一给国控等巨型商业洽谈产品配送，费率会下调，甚至可能针对市场份额稳定、销售量靠前的企业、产品采取先付货款方式。下降的费率可以作为平台的赢利，缩短的配送周期或预付款可以成为平台的现金流。

²  代理赢利：多省代理或全国代理，根据行业规则加价销售，加价部分即平台赢利。

²  学术推广服务费：国内企业学术推广仍然在追赶合资企业的途中，许多企业还不具备学术推广的能力。学术推广成本高、周期长、见效慢，高水平人员稀缺。通过批发企业的集中释放出的大量医药自然人，引导、培训他们向专业化学术推广发展，公司统一承接、安排推广任务。生产企业（委托人）可选择按任务量、销售额、时间段等多种有利于降低成本、提高效率、减少风险的方式付费。专业化学术推广将是本模式的重要赢利来源及核心竞争力所在。

在资本层面，代理商的股本及盈利在平台进入资本市场后经过溢价而获得超值回报，这几乎是任何单个代理商同时期内都难以做到的事情。通过股权置换、控股或者全资收购等多种模式获得各平台成员（战略伙伴）的优质业务，使得平台业务额短期内达到数亿、数十亿甚至数百亿，规模优势将使之成为资本青睐的对象，上市后平台成员实现资产溢价。

至于平台的风险，其本身几乎没有政策风险，也将可能的法律风险和财务风险都降到最低。只要平台构建迅速，运行所需要的一系列法律、财务文书都逻辑严密，严谨而富有前瞻性，即可减少竞争风险、运营风险等风险。

使命与愿景

中国医改艰难前行，医患矛盾未见缓解，医药营销手段落后，医药人员形象不佳，医药领域问题重重。

作为医药行业营销领域从业的某些成功企业及人士，有责任汇聚精英力量促进行业加速发展，引领营销的专业化进程，我们必须善于借助政策与资本的力量，善于团结行业的有识之士，创造一种多方力量协同的模式，搭建一个开放透明规范的平台，塑造医药从业者正面阳光的新形象。