Y公司是一家地处三省交界的医药批发企业，早在本世纪初，以自己灵活多变的经营方式，品种多、价格低的优势，加上业务员的勤奋，迅速在三省之间国企的围堵下突围成功，网络辐射全省三分之二、邻省四五个城市的市场，年销售额突破10亿元大关，销售规模甚至超过了省会的一些大公司。Y公司最终因完善的终端网络和周边市县的分销能力，吸引了一大批生产厂家开户和分销，品种资源和品种结构丰富而又合理，成为当地医药批发企业中的佼佼者。

Y公司以大流通品种起家，以快批现金流结算，日子过得很是滋润。前几年相继介入当地和周边的二级以上医院，又全面参与了基本药物的配送，生意触及了药品销售的全领域。殊不知，摊子铺大了，买卖做大了，后续的矛盾和困难也接踵而来。因战线拉得太长，又缺乏具有专业知识的人操盘，加上医院回款周期拉长，公司的资金压力凸显，拆东墙补西墙的付款方式，引来了生产厂家的满腹牢骚，几大板块的销售额渐渐地滑坡了。

Y公司刘老板坐不住了，从台前跑到台下，望着一帮和自己南征北战、艰苦创业的经营团队，一个个都似乎有点疲惫，看得出，他们已竭尽了全力。刘老板很是困惑，为什么同样一支团队，10年来个个都是冲锋在前能打硬仗的汉子，而现在却有点力不从心了。

想想当年的辉煌，年终客户答谢会一摆就是上百桌，市领导前来祝贺捧场，厂家老总、商家老总、终端客户代表纷纷上台讲话、领奖。多年以来，Y公司无论经营团队还是员工队伍都很稳定，也很敬业，造就了企业的持续发展。为什么如今停滞不前？刘老板同其他几个公司的老板也探讨过，其他公司也或多或少地出现了类似的问题，也在寻找解决的方法。由此，刘老板去咨询一些专做医药营销企划的公司，想请高人指点迷津，为Y公司把脉会诊，尽快走出低谷，重振雄风。

分析：企业的经营规模上去了，经营范围扩大了，但国家的宏观政策也有了变化，新医改已全面推开，而Y公司的经营团队，依然抱着以往的理念和方法来操作现在的市场，显然跟不上趟了。其实，凭刘老板自身的实力，应该位居企业家之列，但管理模式依然停留在“家族式”企业的层面，还是靠老子、儿子、妻子和一帮铁杆兄弟打天下。这在企业规模小的时候，是行得通的，但当企业发展到一定的规模，显然已不能适应现代市场的运作。

因此，解决对策是：要么让原来的团队集体充电，提高整体素质；要么吸纳一些既懂得现代经营理念，又能顺应市场变化而及时调整经营策略的职业经理人，共同参与经营团队的管理，并授予相应的权利。此外，Y公司还要按现代公司制度的程序来系统管理，责权利不单单写在文件上，而要细分到每个部门、每个人；老板是掌握企业发展方向的舵手，切忌“一竿子”管理到底，这样会影响到具体管理者权限的使用，从而使一些管理者自动放弃了管理的职能。

刘老板开始不甚理解，纵观自己周围的公司，好像和自己面临的问题都差不多。企业走到今天这个规模，都是自己和一帮兄弟们打拼下来的，难道要把江山让给一些外人打理，靠谱吗？自己的权威还有没有？刘老板的确没想好。但再看看那些已经走到自己公司前面的公司，都已注入了新鲜的血液，引进了一些创新性的人才，此时，刘老板有点醒悟了。

（虞国庆）