在90年代末21世纪初的中国医药行业黄金发展时期的十几年间，以杨森、GSK为代表的外企，以哈药、广药为代表的大国企集团，以敖东、健民为代表的品牌企业，以神威、以岭为代表的中药企业等大批规模企业和明星企业相继走上了医药行业的大舞台。然而，近年来，当扬子江、修正、步长、拜耳等企业在医药行业道路上大步流星地前进时，许多昔日的行业翘楚却慢慢地落后了：或声音越来越小，或业绩徘徊不前，或渐行渐远，更有甚者被迫“改嫁”……那么，究竟是什么阻挡了昔日英雄前进的步伐？笔者认为，除环境因素外，更多的还应从企业内部反思，找到自己的发展瓶颈。

搞不清“我是谁”——战略定位不清晰

发展战略不清晰和摇摆不定是很多老牌企业没落的关键因素，很多处于瓶颈期的企业高管也表示，“最要命的是搞不清企业未来的发展方向”。某合资企业一度被业界称为中国医药行业的“黄埔军校”，近年来发展态势却不甚乐观，究其根源，正因其在业务发展战略上左右摇摆：OTC曾是其强势领域，相关主打产品亦家喻户晓，此业务模式下，该企业试图在处方药领域发力，实现OTC和处方药两条腿走路，结果却是处方药板块没有大的进展，OTC板块原地不动，境地极为尴尬。

医药企业，特别是解决了生存问题的企业，要做的事很多，但确定企业的战略定位是刻不容缓的，即成为什么样的企业，有哪些资源和优势，该放弃什么东西等。纵观近年发展较快的企业，皆有明晰的战略定位：如四川科伦专注大输液，现已是输液市场老大；修正借助品牌的力量在终端上下功夫，成为基层零售终端的领跑者。这说明，战略就是专注某一领域，知道自己要干什么。如果企业在解决生存问题后，还未明确下一步的发展方向，只会原地不动。

不会借鸡下蛋——资本利用效率低下

很多老牌企业在成功地迈出第一步并顺利走进资本市场后，便过上了“不差钱”的日子。然而，实际局面却是，有的企业既没有投资研发做出新东西，也没有收购像样的企业，上市前后没多大发展，资本利用效率极低。反观行业内近年来跨越式发展的企业，如华润、国药到处跑马圈地，盘子越来越大，旗下的优质资源越来越多；复星通过资本的力量成为行业的“大佬”之一；远大已经成功的由其他行业介入医药；步长收购的“丹红”已成为单产品中的翘楚；天士力战略性地布局了商业、零售终端和大健康产业等。毫无疑问，资本的力量不可小觑，而没有高效地利用资本是老牌企业没有二次发展的原因之一。如果有一天，像赵本山的小品里说的那样“钱还在，人没了”，那将是非常可悲的。

那么，“有钱”要怎么花？笔者认为，企业应在明确战略定位的基础上，尝试投入产品、投入品牌、投入网络或进行上下游战略布局等，总之不能“闲着”。当然，投入并不代表盲目的扩张，企业还要充分考虑自身的实际情况和未来的发展规划。

牌子“吃老本”—品牌没有创新

在业内有不少企业以做品牌起家，通俗的说法即铺天盖地打广告，这不失为一种营销模式或品牌策略。然而，“吃老本”也是影响老牌企业持续发展的因素之一。没有新的品牌内涵，企业就不会有新的发展；没有新的品牌塑造，就不会有新的产品；没有可支撑企业的新产品，老品牌终会有“坐吃山空”的一天。

某企业营销老总曾就其企业的发展表示，其消费者品牌还停留在上世纪90年代，能挺到现在实属不易。而要想打破企业瓶颈，就要在品牌上创新。

企业的二次发展一定程度上就是企业品牌的二次塑造，持续的品牌创新才能驱动企业的持续发展。云南白药在成功地塑造了“白药气雾剂”产品品牌之后，又成功地打造了“白药创可贴”，继而又推出了“白药牙膏”，使得“云南白药”的企业品牌不断强化，而且都围绕“白药”这一核心，用品牌来支撑企业持续发展。

需要注意的是，在品牌内涵重新塑造的同时，品牌的塑造形式也需要与时俱进，“一招鲜”的电视广告模式已经成为历史，随着互联网和移动互联网的飞速发展，新媒体营销已成为新的品牌塑造形式。

粮草不济——后续产品没有跟上

纵观发展滞后的老牌企业，会发现一个共性问题，即“一品独大”，难以找出第二个大产品。原因有二，一是靠某个好产品起家，此后再没有出现过产品力过硬的新品；二是虽然有性能不错的产品供选，但营销不成功。老牌企业往往属于后者，如某企业的主打产品是A口服液，90年代初便已家喻户晓，但现在提到该企业，人们想到的仍然是A口服液。笔者和该企业交流时发现，其实继口服液之后该企业仍有很多优质新品，但因营销的原因后续产品都没能有效发力。企业不缺产品也不缺渠道，却因营销滞后而造成没有新的大产品，实在令人惋惜。

新产品的获取和打造是企业成长的终极动力，塑造大产品才是王道，产品的持续创新才能推动企业的持续发展，如步长在脑心通后又有丹红和稳心颗粒，天士力在丹参滴丸后还有养血清脑颗粒、水林佳等。所以，老牌企业既要着力于新产品的获取，也要着力于大产品的打造。对于很多老牌企业的新产品，另建队伍操作也许值得考虑。在有一个大产品的前提下，一支队伍不能再造新的大产品是有因可循的，因而如今越来越多企业选择产品线操作。

冷兵器与机关枪——营销模式没有与时俱进

行业的发展也是有规律可循的，如第一阶段的处方药时代，其后的OTC时代，再到后来的渠道时代，到现在和未来一段时期的基药时代。相对应的，营销模式也需与时俱进，自建队伍、大包、渠道、招商、直供、网络推广等模式都在不断地演绎和变迁。当诸多的医药企业都开始普药直供时，企业还在走普药流通路线，显然已经落后。前段时间笔者到国内某大型医药企业调研时便表示，曾与其处于同一梯队的云南白药已开始用牙膏进军零售超市，老字号同仁堂已经开医疗馆，该企业却仍在做抗生素的大物流。从现在和未来一段时期国家政策的调控方向来看，怎能不落后？

企业要发展，便要不断地研究行业变迁，进而不断地调整营销模式，即便是同种营销模式在不同的时期，操作要素也可能有所不同。以处方药企业为例，真正意义上的学术推广将是大势所趋，同时，代理模式的升级和基层营销模式的推广都将左右医药企业的未来。

蜀中无大将——人才不支撑企业发展

经营企业的本质是经营人才，从目前老牌企业经营的现状来看，人才体系建设这一课恐怕是落下了：很多企业已经很久都未发出招募新人的信息，人力资源状况堪忧。长期没有新人需求，既说明企业没有发展，不需加人；也意味着没有新鲜的气息进入，企业难以创新。这如同两军对垒，若无大将可用，如何能打仗胜？就营销系统而言，不少企业领导便表示缺少营销的领军人物，其中便存在一系列的人力资源问题。若没有优越的人才招募条件、没有优质的内部培养机制，没有留住人才的卓越文化等，怎么会有人才？

老牌企业要想打破目前的发展瓶颈，首先要打破人才瓶颈，可从内部培养，也可从外部选拔，最好是内外部引进相结合，力求在以下三类核心人才的选拔与培养上下功夫：一是能统领全局具有战略性视野的领军型人才，二是具备专业化背景的复合型管理人才，三是各业务板块的专业化人才。（dynasty）