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小药丸如何做大市场

2014-04-19 14:17 来源:中国医药联盟 作者:王高俊 点击:

核心提示:“不要试图满足客户的所有需求,只需要保证供货,守住省内阵地,不给其他竞争产品留有余地,为省外市场拓展和全国布局树立榜样,逐步把营销资源往省外市场整合,形成“省内功能齐全,省外特色拓展”的格局”

“不要试图满足客户的所有需求,只需要保证供货,守住省内阵地,不给其他竞争产品留有余地,为省外市场拓展和全国布局树立榜样,逐步把营销资源往省外市场整合,形成“省内功能齐全,省外特色拓展”的格局”

A药厂地处西部,有40多年历史,员工400多名,年销售额在1亿元左右。企业现有产品批文240多个,正常在产的120多个,其中独家品种11个,大多为中成药,且超过90%为中药丸剂。虽然在产种类较多,但每个产品的销售额非常少,只有1个产品的销售额过千万元,生产线主要以满足丸剂为主,几乎没有片剂和胶囊剂。

为了满足老客户的需求,企业一直狠不下心调整经营模式,在产品种占用大量生产资源,每隔2~3天就要调整生产品种,独家品种(独家通用名品种1个,余为独家剂型)一直身在闺中,公司多次召开降本增效会议,收效甚微。

同时,企业组织架构臃肿,负担重,分摊费用较多,导致产品成本较高,出厂价高于行业水平,没有市场竞争力。产品结构不合理,不适合全国市场操作,目前的销售网络90%来自省内渠道。随着行业的发展,企业在市场竞争中日渐乏力,生存岌岌可危。

据了解,A药厂隶属某上市公司,该上市公司旗下还有2家药厂,在全国有一定的销售网络,且口碑较好。沉睡中的独家品种具备市场竞争力,传统的中药丸剂在北方市场和一部分新兴市场也有市场潜力。A药厂完全可以救活,但需要打一套组合拳。

联合发力节约成本

借用上市公司医药营销资源,最好能从集团公司层面成立营销公司,统一销售,统一管理,统一财务结算,可以节约营销资源投入,整合内外部资源,节约固定成本,更主要的是可以联合发力,提升A药厂在行业内的知名度。

借用其他2家药厂成熟的网络,快速将产品推向市场,为产品全国布局打好基础。这在行业内有很多成功的例子。

产品细分“新药+普药”

现有产品按照新药和普药分类:新药重点操作,普药做好补充;新药要利润,普药要规模;新药养队伍,普药做市场。下狠心调整产品结构,淘汰一些附加值低、市场占有率不高、浪费生产线资源、没有市场竞争力的产品,为其他产品的产能扩大提供保障。

新药的构成主要是独家品种,普药的构成为往年销售额排名前10的品种,其他品种逐渐淘汰。短期来看,可能会浪费掉一些已经购进的原材料,长期则关系到企业的生死存亡。

守省内,保省外

A药厂长期采取省内自营、省外招商的模式,但因产品结构不合理,省内销售一直没有明显增长,省外新药招商也半死不活。

经过分析,笔者认为,A药厂应该“守省内,保省外”,省内精耕细作,核心品种在省内做出样板,逐步拓展省内的医院网络,独家品种全部做进医院和各级医疗机构,10个普药产品精耕细作终端市场,能在企业所在地达到首屈一指。

不要试图满足客户的所有需求,只要保证产品持续供货,守住省内阵地,不给竞品留有余地,省内市场即使没有增长,稳住就算大功一件,为省外市场拓展和全国布局树立榜样,逐步把营销资源往省外市场整合,最终形成“省内功能齐全,省外特色拓展”的格局。省内可以多种营销模式并存,省外只需打造一种营销模式,等时机成熟,再尝试其他模式。

人心再造激发斗志

团队是企业最大、也是最宝贵的营销资源,团队的战斗力是保证销售业绩突破的核心要素。长期形成的销售习惯使A药厂的营销人员整体缺乏战斗力和创新力,大部分人在企业工作时间已有十多年,企业也用一些小恩小惠维持员工对企业的归属感。但员工的薪酬总体低于行业水平,绝大部分人的年收入在3万~5万,市场拓展一直处于保守状态,每个人的压力都不大,企业每年的销售额也就在低水平徘徊。

鉴于此,企业首先要从人员管理入手,按照行业标准、产业要求和竞争对手现状对所有人员进行人心再造,激发斗志,让员工走出去,看看竞争对手的收入和行业地位,让他们看到挣大钱是有可能的。

同时按照行业薪酬水平,重新设计所有人员的薪酬,短时间拔高销售指标,部署指标完成方法,要让大家既有压力,又能看到希望。结合竞争对手的现状,对所有人员进行职业生涯规划教育,让他们不再安于现状,要走出去,要让他们看到外面的世界很精彩,要让他们尝到改革的红利。管理者要痛下决心,及时淘汰一些负能量因素,让团队充满正能量,营造一种积极向上的氛围。

全员营销大格局

资源永远是短缺的,员工是企业最好的资源,管理者是企业最昂贵的资源,要学会整合最好的资源和用好最昂贵的资源。A药厂其实不缺资源,只是没有深度挖掘和整理。

企业内部要倡导“全员营销”的氛围,让其他兄弟部门围绕营销展开工作,谁掉了链子谁就是企业的罪人,谁不以市场为中心,谁就不符合企业的要求,生产部门不把降本增效作为工作核心就是失职,业务人员不以市场为中心开展工作就是犯罪,就是在糟蹋企业资源。

企业外部要把营销当作生意来做,要有大格局、大视野、大手笔、大市场的概念,做全国的生意,让全国的营销资源都为我所用。打造一种全新的行业印象,把独家品种当作新的资源重新布局,省外不再考虑做大全部产品,把11个独家品种和10种普药做好就足够了。小药丸同样要有大市场的信心和感觉。

渠道费降 终端费增

A药厂一直采用渠道为主的销售思路,省外零零散散的新药代理商也没有进行科学管理。笔者认为,企业首先要引进“德先生和赛先生”,营销决策要“德先生”,要集体决策,要民主讨论,集思广益,要头脑风暴,这样可以减少决策失误,形成合力。同时引进“赛先生”,科学合理地制定产品规划方案、渠道规划方案、人员管理和激励方案。要用德先生和赛先生来定营销体系,定营销编制,定考核方案,定员工薪酬,定兑现办法,做到时时能创新,时时有激励。

从现在开始,企业要降低渠道费用,增加终端费用,不要在渠道投入太多资源,让渠道发挥物流配送和健全网络的职能,让终端市场有势能和潜能,投入更多的营销费用,产品利润和费用空间透明,让员工光明正大地花费用,找到做业务的尊严。

创新营销体系围绕产品展开,一个产品竞争乏力的时候,我们可以增加规格(增加一种规格只需要最多一个月的备案期),另辟市场,把利润空间很小的小药丸产品的零售价在当地的物价部门重新备案(小药丸的零售价普遍在5~10元,基本没有操作空间),尽量提升操作空间,拉开空间后,再合理分配营销资源。普药新做,采取换包装、增规格等办法,寻找另类发展空间,新药要按照普药思维全国布局。

十大模式保活力

老企业通常缺乏管理创新,要想改变现状,就必须改变管理模式。A药厂要想把理想变成现实,应该倡导以下十大模式:以满足需求为主导的服务模式、以创新为主线的发展模式、以责任为主体的运营模式、以奖罚为主要手段的激励模式、以互动为主要方法的沟通模式、以换位为主要方式的思维模式、以绩效为主要结果的考核模式、以合作为主要风格的团队模式、以学习为主要特点的管理模式、以厚道为核心的价值再造模式。

Tags:药丸 大市场

责任编辑:露儿

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