对年度销售目标，也许不少领导只会描绘一下“虚无缥缈”的蓝图、计划完成多大的销售收入、实现多高的销售增长，至于如何达成、配备多少资源等却无从说起。这确实是终端营销人员颇感头痛的一个现实问题，因为销售目标、销售增长是每一个营销人都不能回避的事实。但从本质上来讲，增长，应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。因此，正确地做事，把事情做好，就是做正确的事，就是实现增长的前提及基础。

尽量不做短期增长的事

年年有指标，年年要增长。因此，销售是马拉松长跑，而不是百米短跑。销售需要持之以恒地做持续有效的工作才有意义，做短期增长的事不利于企业的发展。当然，如果你所在的企业没有自己的销售模式，没有建立自己的营销体系，没有抱团作战的能力，而是依靠业务员孤军作战，那么，做短期增长的事也是不可避免的。

短期增长的事主要有：向一级客户压货；将市场开发费用转移支付给一级客户；默许甚至支持客户低价销售，跨区销售；对一级客户开户无标准、少控制，有奶便是娘；随意更换取代一级客户；过度的商业促销；经理权力过度，游戏规则缺失……

在当下的市场环境中，商业公司难以承担厂家的品牌宣传、品种推广、顾客教育、市场培育等工作，特别是对市场广阔的品种而言，商业公司主要承担的是回款与配送两大功能。因此，将市场开发、推广的任务强加给商业公司毫无意义，只会纵容它违规操作。

帮助客户把产品卖出去，帮助客户赚钱，是厂家必须做的事。因此，必须做对销量持续增长有用的事，才能打开未来销量的增长空间，才能开创销量增长的“蓝海”。

那么，销量持续增长从哪里来呢？

使用平衡计分卡

平衡计分卡（The Balanced Score Card）简称BSC，是美国罗伯特·卡普兰教授提出的一种管理模式。它主要通过财务指标、顾客满意、内部运营、学习与成长等4个各具特色的因素组成评估业绩的体系标准，改变了过去单纯依靠财务指标来衡量业绩的做法。因为财务指标具有滞后性、内部性、欺骗性，平衡计分卡却能兼顾到长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等，使企业能全面协调，可持续地发展。

短期看工作，长期看销量，销量的增长是把工作做好后的自然结果。平衡计分卡告诉我们，要实现销售增长，完成销售任务的财务指标，首先必须使顾客满意，即能为客户创造价值，帮助客户将产品分销出去，保持价格稳定，不断开发新的销售区域，不断吸引新客户。同时，要使顾客满意，必须有相匹配的内部运营机制，即不断加大研发力度，提供更多、更好的产品，提高产能，保证交货期，改善服务水平等。要有相匹配的内部运营，那么必须要有相当素质的员工，这就要加强培训教育，让员工不断学习与成长，增加员工满意度，构建科学的管理制度及员工职业生涯发展规划。事实上，这4个方面是逐级因果递进的关系。因此，也可以这样描述：企业拥有合适的、胜任工作的员工，让员工恰当地做正确的事，则会获得顾客认可并使顾客满意，那么企业就会达成销售目标。

做使销量持续增长的事

销量首先是想出来的，然后才是做出来的。要完成销量，实现销售增长，必须关注除财务指标外的顾客满意、内部运营、员工的学习与成长等方面，才是正确有效的，才是可持续增长的。

目标销售收入＝终端平均销售额×终端数量。因此，想要实现目标销售收入，必须将目标销售收入层层分解。一般的做法是分解到区域，分品种考核到人员。其实更重要的是要分解到

终端，分解到顾客。只有分解到不能再细分了，方为有效的分解，方能让每一个人都明确具体的工作任务。这样，也就找到了提升销量的策略。具体不妨关注以下3个方面：

深度营销，不断开发、维护、巩固终端数量 无论是社区卫生机构、连锁药店、KA店，始终让终端的“水龙头”处于打开状态，才能使供应链畅通并有价值。

大多数产品的售价是由生产商统一制定的。但区域销售的增长，更依赖于使用产品的顾客人数。可通过折扣、增值服务巩固老顾客，通过促销宣传发展新顾客，通过品类竞争，增加顾客单价和顾客单次购买量。

在销量增长的同时，要赋予产品更多的价值 诸如医保目录、优质优价、定点生产、专利保护等，这不仅是销售部门的工作，更需要整个企业的参与配合，企业跨部门沟通的顺畅、快速的处理能力、迅速的物流配送等，无疑是使销量增长的重要支持平台。

销售不是一个人的工作，而是抱团作战 培训费用越来越成为企业不可或缺的预算费用。顾客需要教育，客户需要培育，代表需要培训，经理需要指导，团队需要激励。只有不断学习与成长才能达成目标。

资源总是有限的，竞争都是无限的。销售增长在残酷的竞争中能否做到我增你消，依赖于企业的综合实力及系统作战能力。只有从顾客满意、内部营运、员工学习与成长等方面提取指标并系统地推进，才可能实现企业协调、全面、可持续的发展。