督导及督导体系的概念

所谓督导简单从字面意思理解，是监督指导的意思，如此一来可以看出督导可以分为督和导两个部分。

所谓督导体系如沿用上面的意思，指监督指导体系。有人可能会问了，哪什么是体系，在ISO9000里对体系有个解释，体系是指相互关联相互作用的一组要素。两者结合可以理解为相互关联相互作用的一组监督指导要素，也就是说一组监督要素和指导要素之间是相互关联和相互作用的，这样才能构成一个完整的体系，才能形成一个整体的面。

督体系和导体系的关系

对于连锁药店来说，要导其“魂”督其“魄”,魂是什么，魂是精气神，是阳气，构成人的思维才智。魄是阴气，构成人的感觉形体。也可以把导看成是内容，把督看成是形式，魂魄（阴阳）协调人才能健康，同样的道理，督导协调才能发挥其督导的作用和效果。对于我们连锁药店来说，导是锁，督是连，把利益锁在一起，把价值锁在一起，把文化锁在一起，把心锁在一起。督把职能和责任连在一起。因而，督导要在导的基础上督，在督的层次上导。导是工作的切入点，督是工作的契合点，而整个运营过程则是督导的着力点。督和导的关系梳理清了后，其督体系和导体系也就清楚了。

督导体系建设的条件

任何体系建设都有其条件或生存环境，也就是我们常说的天时、地理、人和。因为督导体系要在连锁药店运营体系中去运行，因而也就会涉及到运营体系中的人和事，人的思想和人岗匹配度（做事）又影响督导体系的融合程度。如此一来，识别其督导体系建设的条件就显得尤为重要，它是督导体系建设和生存的土壤。

所需的条件或基础环境有：

①    领导层的意愿。在企业里，缺少领导层的做事意愿任何事情都无法做好，如果领导层代表企业的话，这是企业的态度，企业的信心和决心。如果没有这个明确的态度，倒不如保持现状，省得到时画的虎不像虎猫不像猫。当然了，这里包含对督导本质的深刻认识和理解，这是领导有否意愿的基础，也是做事的理由；

② 领导的第一推动力，尤其是最高领导层的第一推动。任何创新都是对原有习惯的一种改变，对原有传统的一种突破。既然是改变，是突破，必然会触动部分人的现实和潜在利益。当困难出现时，我们要正确认识到困难是暂时的，是改革路的插曲，是改革阶段的必然。这样，作为领导来说才能坚持下去，也有信心和理由相信推动后的效果。否则的话，很多事情很容易早早流产，而且早期的阻力也最大，时间和精力投入也最多，因而，这个思想准备是要提前有的，领导层至上而下要达成一个初步共识，那就是认定的事要坚持下去。

③    规范化管理的基本框架，所谓规范化的基本管理框架就是当下该有必有的组织架构、制度、流程、岗位设置、作业标准等基础性的管理要素要有。有了这个基础工作才真正有建立体系的基础，因为大家已经有了一个认识的过程，认识的高度，这样督导体系建设的信心和动力才会缺少阻力，我们的工作也才好开展；

④    数字化运营的思想和经营管理数据库。先有标准，然后才能进行督，而数字化运营思想是把经营管理过程中的数据信息进行收集、分类、汇总、分析和应用的思考过程，也正是有了这个思想才能有意识地去关注经营管理过程中所产生的数据，并学会应用这些资源，从制建立和制订经营管理过程数字量化指标，这样才更清晰的明确督的目标和方向，尤其是经营方面所要实施的有督导行为尤其需要这些。

⑤     团队积极向上

积极向上的团队是建立督导体系的一个关键。因为他们渴望改变，渴望在改变中寻求突破，在改变中寻求发展，在改变中寻求机遇，在改变中寻求自我成长。反之，就会因而形成团队的离心力，团队之间、团队各成员之间相互指责、相互猜测、相互拆台。如此一来，还不如不建立这个体系，这样做反倒成了团队离心的催化剂。

督导体系建设的原则

以提高运营质量为中心。这也是督导体系的最终目的和终极目标，是为了保障我们连锁药店的运营质量，所有的工作要围绕着这个中心展开，为这个中心服务。 先导后督。这是个工作顺序，不能出现本末倒置。即在导的基础上督，在督的层次上导。而这个原则既要体现在体系建设过程中，又要体现在督导工作过程中。 全员参与。管理以人为本，只有所有的员工都认识到了自己在整个体系中的重要性并参与其中，才能以个体的达标来保证体系的健康运行，同时督导体系也应包含员工的自我监督和自我寻求指导。 过程方法。督导体系建设是一个过程，督导体系的实施和运行仍然是一个过程，在这个过程中要将所有相关的资源和活动作为过程来管理，然后，通过过程管理和关注过程来得到期望的结果。 持续改进。持续改进是组织不断追求高目标的过程，同时也是组织的一个永恒目标，是一个螺旋上升的提高过程。 循序渐进。建立督导体系要统筹规划，分步实施。不能一蹴而就，要有一个过程。 领导作用。作为高层领导要作好统筹工作，第一推动工作。作为中层领导要作好分步实施工作，指导工作和监督工作。作为基层领导要作好坚决、坚持执行工作。

督导体系建设的意义

督导体系的建立和完善可以推动企业的全面质量管理进程。因为督导体系的建设，让大家慢慢养成了自我上进、自我提高的习惯，在这个过程中大家工作有标准，知道什么是对，什么是错。对在哪里，可以总结出什么好的经验与大家共享，使个人的经验和资产变成组织的过程资产，错在哪里，明明白白，可以分析出错的原因，自我改进的方向是什么。由此一来，在指导的过程中大家不断进步，每天进步一点点。并在监督中努力按照规矩来做事，这样每个人的能力提高了，企业的整个运行质量也会提高。在此基础再推进全面质量管理也就水到渠成了。 督导体系的建设可以让员工建立工作的主观能动性和积极工作自驱力；在体系建设的过程中，一方面指导如何做，一方面监督你不应怎么做。在建设的过程中大家会形成一种习惯，形成一种共识。督导是为了我的绩效提高，是为了我自己的成长，这样工作就有了更多的主观能动性，也将此根植于心里，形成工作自驱力，从而形成一种文化，一种好好学习、天天向上的文化。

3.督导体系建设可以使企业资源高效率运转。督导体系的建设过程是建立规矩、事事讲究，并做到做好的过程，在这个过程中统筹了企业所拥有的现实的、潜在的资源为企业运营服务，使企业资源高效率运转。

督导体系建设的内容

全面预算管理体系建设。

全面预算管理是督导体系建设的一个基础，也是一个前提，是我们绩效目标的一个路线图。是企业全过程、全方位和全员参与的过程管理；是需要企业一切的经营活动都要全部纳入到预算管理过程中来；是需要公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理过程中来；是需要公司领导、各级主管、各岗员工都必须参与到预算管理过程中来的一组过程。

规范化体系建设

规范化建设的过程就是事事讲究的过程，包含我们做事的流程、程序、相关规章、岗位作业标准等。这同样是督导体系建设的一个基础。

薪酬福利体系建设

薪酬福利体系建设是我们建设和推行督导体系的一个保障，因为员工的工作绩效需要正激励鼓励和负激励刺激，这也是督导其保障运营质量的过程中的调控手段。

绩效考核体系建设

绩效考核体系是一把度量尺。是测量我们组织运营质量、员工工作绩效的一把尺子。和薪酬福利体系一样是建设和推行督导体系的一个保障。

沟通体系建设

沟通体系包含沟通渠道、沟通方式，其目的是在督导体系建设过程中要使沟通顺畅，从而保障认识到位、理解到位、执行到位、指导到位、监督到位、改进到位。

信息数据系统（数字化运营体系）建设

他协同全面预算管理和规范化管理从而使管理更简单，他是发现问题、分析问题的一个工具。通过他的建设可以为督导体系建设提供量化的督导方向和督导方式。

督导体系建设的方式

督导体系的建设过程是从规范化到标准化，从标准化到精细化，再从精细化到信息化建设的过程。

督导组织架构搭建

由于督导体系的过程性，其督导结构也要随着建设的进程逐步推进。不同的组织架构其督导权限不同，所调动的资源不同，所覆盖的范围不一样。因而在企业的不同建设时期，督导体系也要随势而动，既符合实际，能发挥应有的效力。又能兼顾未来，做到螺旋上升、不断发展的效果。换句话我们做这个的目的就是要做到责、权、利既明确到位又对等匹配。

弱矩阵式

平衡矩阵式

强矩阵式

导体系建设

1.1    标准化管理

标准化管理是规范化管理的深入，又是精细化管理的基础。也就是说做事先要讲究，这是规范。然后再准确，这是标准。最后再精确，这是精细。如果这些我们再积极的去执行，这就有了化的过程，也就是规范化、标准化、精细化管理的过程。

1.2.1        制度标准化

l        制度标准从系统层面说：MI，理念层面的标准；VI,视觉可识别系统的标准; BI，行为层面的标准。

l        制度标准从操作层面说：包含制度的格式标准、行文标准。

l        制度标准化从执行层面说：包含制度的沟通、制度的公示、制度的宣贯、制度的执行。

1.2.2        流程的标准化

l        流程从级别上说：包含一级流程、二级流程、三级流程

l        流程从操作层面说：包含流程的格式标准、行文标准。

l        流程标准化从执行层面说：包含流程的沟通、流程公示、流程宣贯、流程分解、流程执行

1.2.3        SOP标准化

l        SOP从操作层面说：包含SOP的格式标准、行文标准

l        SOP标准化从执行层面说：包含SOP沟通、SOP公示、SOP宣贯、SOP执行。

1.2    全面预算管理

1.2.1        全面预算功能

l        规划功能 、沟通功能、控制功能、激励功能、资源整合功能

1.2.2        全面预算的内容

全面预算是先规划，后花钱，按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

2.2.3        预算模式

l        处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式

l        企业成长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式

l        市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式

l        衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式

2.2.4     常用预算方式：

l        弹性预算：公司既可以用刚性预算或固定预算，也可以用弹性预算。刚性预算是这样一种预算，它不论实际达到的活动水平如何而保持不变；而弹性预算则是通过认识到固定、半固定和变动成本之间的差别，随着所达活动水平的变化而变化。

l        滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算，其基本特点是，凡预算执行过个月后，即根据前1个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

2.2.5        预算程序

2.3   薪酬福利体系

2.3.1        设计原则：公平原则、合法原则、激励原则、经济原则、竞争原则、适宜原则

2.3.2        薪酬福利本薪酬系统设计程序：薪酬总额评估与确定、岗位价值对比系数评估与确定、员工能力评估及定位、工资结构设计、工资制度的制定与实施、福利结构设计、福利制度的制定与实施。

2.3.3        薪酬内容包含：工资、奖金、年薪、红利等;福利内容包括：教育、带薪假期、保险、培训、公游、公车等。

2.4  数字化运营体系

数字化运营体系内容：

l        数据库内容：经营数据库、管理数据库

l        数据库管理：数据采集、数据汇总、数据分析、数据应用、数据备份

l        数据应用工具：例如瑞商数据分析系统

2.5    沟通体系建设

2.5.1    创建鼓励性的沟通氛围
组织中的沟通氛围有鼓励性沟通及防御性沟通。根据杰克.吉布(1991)所说，沟通氛围是一个从防御性到鼓励性的连续体，鼓励性氛围有利于促进开放，而防御性的氛围则会限制沟通过程。

2.5.2    内部沟通网络建设形式

l        环型沟通网络由同层次或同水平的人担任沟通者的角色，并没有明显的领导者。在这个网络中，畅通渠道不多，但团体成员的士气与满足程度均较高

l        Y型沟通网络是一个垂直沟通网络，集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员(C)外，参与人员的平均满意程度较低。此网络容易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

l        轮型沟通网络是一个控制型网络，所有的沟通只能通过（C）进行。此网络集中化程度高，对于简单问题解决的速度快；对于复杂的工作任务，其速度与正确性都会降低，因为中心人物要承担过多的沟通与反馈工作，以致不胜负荷。

l        全通路型沟通网络是一个开放式的网络系统，允许所有的成员间彼此沟通，没有人以某种领导者的身份处于中心位置。沟通不受任何限制，所有成员都是平等的，士气高昂，合作气氛浓厚。但是，这种网络权力高度分散，沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

2.5.3     根据沟通内容确定沟通方式及方法

根据我国的管理沟通学者郑文斌的理论可划分：

l        情感沟通及沟通方式

l        业务信息沟通及其沟通方式

l        战略决策沟通及其沟通方式

l        制度沟通及其沟通方式

l        企业文化沟通及其沟通方式

2.5.3.1              建立内部沟通的监督评估机制

2.6  建设导体系可用技术工具

2.6.1    5S管理、项目管理

3.督体系建设：

3.1 建立公司执行督查机制：按照督导组织框架，依照公司导体系标准，对各业务线进行持续的追踪监察。

3.2 建立无为问责机制：通过监督检查，对不履行或不正确、及时、有效地履行规定职责、标准，导致工作延误、效率低下的行为；或因主观努力不够，工作能力与所负责任不相适应，导致工作效率低、工作质量差、任务完不成的一种工作状况。

3.3 建立执行过错追究机制：树立内部客户服务思想，建立内部客户服务机制，对监督检查过程中出现的执行不到位问题进行责任互查分担、责任连查共担等行为。

3.4 绩效考核体系

不同企业在不的发展阶段，采用的绩效考核工具不一样。常见的有目标绩效管理、360度绩效、KPI、平衡积分卡等。