医保、基药政策带来的基层医疗机构对药品零售市场的抢夺、挤压力度在加大;GSP大限让连锁药店从轻资产要变成重资产，执业药师缺口不断加大;电商大潮冲击，连锁药店老板集体陷入电商焦虑狂躁症之中;还有不期而来的房租迅猛增加、品牌供应商谈判能力加强等等，这些都对连锁药店的宏观环境构成威胁与利空，倒闭与并购不绝于耳。那么2015年的连锁药店将要去哪里?

2014年，连锁药店行业继续弱增长，行业发展到了关键的分水岭阶段，一方面是理论上的利好，如医药分开、奶粉药店专柜开售、社区药房托管、上市融资成功等消息纷至沓来，鼓舞着行业。

但另一方面，医保、基药政策带来的基层医疗机构对药品零售市场的抢夺、挤压力度在加大;GSP大限让连锁药店从轻资产要变成重资产，执业药师缺口不断加大;电商大潮冲击，连锁药店老板集体陷入电商焦虑狂躁症之中;还有不期而来的房租迅猛增加、品牌供应商谈判能力加强等等，这些都对连锁药店的宏观环境构成威胁与利空，倒闭与并购不绝于耳。那么2015年的连锁药店将要去哪里?

1、奶粉、中药、大健康品类引领增长

由于受社区挤压、招标产品在医疗机构限价、各种医保政策逐步落实到位等政策性因素影响，治疗性药品品类在药店的销售持续下降，而不断增加的房租和人工成本，使得营业额和毛利总额增长面临巨大压力。缓解的唯一方法就是：增加大健康非药品类。笔者预测：奶粉、药食同源养生中药、参茸贵细、家用便携式器械、新型大保健品类、功能性食品将是药店销售上升的主力，领跑品类增长。

2、国医馆带旺中药销售

现在不少药店是西药为主，但是中医药的治病效果不容抹杀与忽视，必须重视中药销售。

药店的中药品类，其实分为以下四种：抓方饮片、参茸贵细、定形状药食同源饮片、含中药的功能性食品。这几种中药的销售，都有赖于中医处方，处方的来源有两个：一是争夺外来中医院的处方，二是来自自身中医馆坐堂医的处方。如果说2013~2014年是中医馆年，那么2015年将是中医馆成熟和遍地开花的一年。中医馆对于中药尤其是养生品类、参茸贵细品类的销售带动作用将非常明显，可以预见，想做好中药销售的连锁药店，开设中医馆是重要的途径。

3、精细化管理成趋势

在各大连锁都开始做会员、品类管理、单品突破的时候，比拼的只有两条：一是差异化，二是精细化。精细化管理是真正以消费者需求为中心，进行数字化、私人订制式管理，通过大数据的分析和处理，让数字说话，而不是凭感觉来决策。

举个简单的例子，现很多连锁针对一些企业产品价格过高的问题，中止采购，中止合作。其实这并不科学，对于高价产品，应以在厂商支持下能否动销作为是否引入的依据，而不是凭感觉。

再比如，与自己代理类同的产品是否引入的问题，应该用数据判断该同质化产品价格带是否冲突，厂商支持是否到位、能否动销;如果数据证明冲击不大，不是连锁式卖败家货，拒绝高端高价格带供应商就是拒绝资源和支持，拒绝高端顾客。

4、专业化管理提升

专业永远是药店的核心价值。以治疗、保健、康复为核心的药学服务，包括联合用药，永远是连锁药店的核心竞争力，这是由药品本身的治疗作用和毒副作用的商品属性确定的。不能解决消费者疾病和缓解痛苦的药品，最终都会失去消费者。

专业性应从以下方面下功夫：第一，研究疾病细分和不同治疗路径的最佳方案，据此进行科学联合用药产品组合的构建和销售;第二，具备营养师的专业水平，对康复保健患者进行指导;第三，配置高水平的中药和西药执业药师，对复杂药物的用药指导专业化，及时引进新特药;第四，进行慢病管理和亚健康康复指导;第五，对涉及美丽需求的品类，如食品、药品、药妆产品要专业开拓、指导。

5、营销与会员管理商务电子化

互联网对于众商家来说，并不需要太焦虑。因为那仅仅是技术，这个技术特别的地方是因为它改变了所有人的生活方式，只要你能基于消费者的需求去做创新，相信你还是可以活得很好。我不太愿意说是药店一定要搞电商，我认为电商并不适合所有的连锁药店，尽管电商是趋势。这里应该把电子商务和商务电子化区别开来，我更主张必须进行商务电子化相关工作，药店可以使用微信、QQ群、大数据、微信公众号等工具开展各种营销活动，甚至正在开发之际的药学服务APP和在线药师医师指导。但这是用电子化手段做营销，不是纯粹的电子商务。

2015年，相信药店微信公众号将成为药店的标配。

6、品类回归品牌是共识

药品品类回归品牌和价值是连锁药店行业早已有的呼声，是行业共识。回归的原因很简单：品牌是不可代替的，品牌企业的服务也是无可替代的，品牌溢价是营销规律。

回归品牌的另一个原因是目前高毛利已是产品进入连锁的公开秘密。大连锁超过1/3的产品都是高毛，而店员的注意力是有限的，动销就需要供应商协助，于是品牌供应商提供给终端门店的跟踪服务、推广、助销、培训、支持就成了稀缺资源，而高毛供应商并不具备这些支持力。

回归品牌就是回归消费者导向，品牌制药企业有强大的市场研究部门，对消费者的研究比零售企业深入和细致，他们能够对消费者的需求变化进行持续不断的跟踪研究，能挖掘出产品的卖点，知道以什么产品、如何满足消费者。

拒绝与品牌厂家合作，对于高度同质化的化学药也许可以，但是对于中药、中成药则行不通。因为这样不但招来消费者对质量的非议，还失去了厂商的各种支持资源。实践证明，凡是对供应商给予“门难进、脸难看、事难办”态度的连锁药店，都走向没落，有些甚至已经被并购。回归品牌还是一种品牌厂商的资源争夺战，任何时候，企业的资源都是有限的，是需要抢夺的，就像优质的连锁药店也是供应商的稀缺资源一样，需要供应商去抢夺。

7、联合、联盟、借力更普遍

各种联盟越来越深入化，这是竞争的需要，联合采购各地都有耳闻。行业的并购还将进一步扩大和提速，尤其是上市连锁药店越来越多时，并购加速就成为必然。

对于明年大限将至的GSP中小连锁来说，联合起来共建第三方物流体系，也许是最佳选择，甚至完全相互竞争的同质化普药联合采购也是趋势。先知先觉的企业实践已证明第三方物流是条捷径，也是国家政策所鼓励。联合筹建第三方物流，可省去一部分固定资产投入，大幅度降低配送物流费用，这是一种相互借力的行为，值得肯定。

8、单品突破是必然

在高毛产品越来越多、产品品类日益增多的环境下，选择“单品突破”既是连锁药店白热化竞争使然，也是提升营业额和毛利总额的需要，还是连锁提振士气、培养连锁门店团队意识、提升营运管理水平的主要手段和管理工具。例如康美药业用两年多时间系统总结出来的“运用的PK业绩提升管理水平，实施黄金单品突破”活动，正在全国各地展开，希望所有连锁都学会利用PK进行黄金单品突破。