这二三年来特别是今年，代理商的日子比厂家、配送商的日子更苦，代理商本是桥梁，链接厂家和终端，服务上下游，看似必不可少但有时又觉得多此一举，这矛盾的定位造成代理商角色难当，要实现光荣与梦想谈何容易。

代理商惹了谁？

每谈医改、看病难看病贵，总会归咎于药品流通环节过多，似乎流通环节是医改的核心，是看病贵的罪魁祸首，这是对老百姓的误导也是对代理商的伤害。一方面发改委曾经连续30次降低药品的最高零售价，另一方面医院采购的药品必须通过统一招标，中标价格是不能随便改变的，不管经过多少流通环节，医院的采购价还是招标中标价；虽然有些省份规定所谓的“两票制”或者厂家授权的配送商不能超过3-4个，有些省份甚至让厂家直接招标配送等缩短流通环境的举措，殊不知，老百姓还是觉得看病贵依然看病贵，只是看病的费用结构发生了微小的改变而已。

财政部曾派员到福建省调研流通环节对药价的影响，调研结果是影响甚微。医药流通行业的平均利润率大约是1.5%，比正常的社会平均利润率要低得多，但国家的政策似乎总要和流通医药企业特别是中小企业过不去。扶大压小，提高准入门槛，提高运营成本，增设附加条件，今年开始实施的新版GSP，有多少重复的投入是浪费，有多少规定是脱离实际，只有企业主心里最清楚。政府只是游戏规则的制定者，而不是参与者，企业按照游戏规则经营就应该得到保护，不分大小，因为大家都为社会解决就业，为国家依法纳税，政府如今号召“大众创业万众创新”，也出台了很多配套政策支持中小微企业发展，“法无禁止即可为”。一个国家如果没有千千万万个不断成长的中小企业，就没有未来。

代理商厂家需要

一步到终端是厂家的营销理念，是要求产品能快速的到达终端，与消费者见面，而不是在商业上打转，但这不等于是厂家一步直接送达终端而放弃和商业伙伴的分工合作。目前很多厂家直供大型连锁药店，这是一步到终端的特例，难以全面复制推广。厂家的批文很多产品很多，连锁看得上的品种不多，能满足连锁对供应商的各项要求的厂家也不多；其次，中国药店连锁化只有三分之一强一点，还有接近三分之二的终端要铺货销售；最后，厂家和终端都是一种商业博弈，店大欺客或客大欺店最终会使合作化整为零。加多宝把王老吉做大了就分道扬镳了，大参林把某品牌阿胶做大后也劳燕单飞了。

厂家需要代理商解决资金货款，需要代理商物流配送，需要代理商人脉地缘关系，需要代理商推广服务，需要代理商配合支持厂家的战略战术落地。

终端需要代理商

终端的核心竞争力是能直接和消费者接触解决厂家的销售最后一公里的问题，终端的核心需求是能满足消费者的需求，因此终端药店不可能只卖一个厂家或一个供应商的产品，更重要的是从资金和服务考虑，终端药店总希望有更多的供应商，如果一个供应商能压款一万元，一百个供应商就能压款一百万元，如果只有一个供应商，几乎不可能让药店压款一百万，甚至一不及时付款，供应商就断货，影响销售影响顾客。

终端需要代理商能压款能垫款，需要代理商及时送货哪怕只有三五盒药品，需要代理商能做门店促销服务，需要代理商充当和大厂家谈判的配角。

代理商关系的变化

过去，代理商主要靠关系。一是固有的关系，例如是亲戚同学老乡等做了厂家的领导，拿到全部或部分的代理权，轻轻松松就能赚钱，甚至厂家的销售人员还对代理商马首是瞻；一是交易的关系，通过金钱和熟人牵线搭桥，慢慢变为合作伙伴，取得代理权，形成竞争优势；或者是已经具备了先发优势，厂家主动授予代理权，这个是较靠谱的代理关系，往往能走得更远。在2000年以前，如果能成为西安杨森、白云山、太阳神、太太、三株等产品或品牌的代理商，产品不愁卖利润不愁少，代理商也是出手阔绰，推杯换盏灯红酒绿夜夜笙歌，否则就可能代理权旁落他人。

那时，经营关系的能力是代理商的核心能力。

现在，代理商主要靠实力。产品为王的年代已经过去，营销为王需要代理商具备营销能力。如何完成厂家的销售任务是代理商必须要过的大考，于是，资金要雄厚，人员要扩招，网络要拓展，策略要创新，管理要严谨，才能保住代理权。大河有水小河满，大河无水小河干。如果厂家日子好过，代理商的日子也好过点，如果厂家完不成销售任务，首先想到压货给代理商，因为代理商比经销商更听从厂家。

代理商最佳策略是紧紧和厂家捆绑在一起共同进退，在营销为王的环境，厂家的实力能提升代理商的实力。像天士力、葵花等上市药企，已经把省级代理商并购为下属子公司，代理商顺利完成转型升级。

以后，代理商主要靠专业。无论是流通渠道的缩短还是品种的减少，都是竞争的必然结果，需要多少层次的渠道，需要多少个品种才能满足顾客的需求，都是市场的选择。药店为什么要销售n个品牌的板蓝根颗粒呢？选择一个大品牌满足顾客自主购买，选择一个贴牌的满足药店对利润的需求就已经足够，所以，药店的品类会增加但相同的品种会减少，意味着竞争将更加激烈。代理商必须以专业的人才专业的服务，在某一专业的领域做深做透才能立于不败之地。

代理商的价值创造

经济学的常识告诉我们，哪个环节不创造价值，那个环节就会被淘汰。代理商能否发展壮大，政府政策只是其中一个要素，最主要的还是代理商能否为供应链创造价值。创造价值就是能带来更低的价格、更好的服务或更高的效率。

代理商不再仅是价值的转移者，而将更加分化、更加聚焦于某一领域，为客户创造价值。

医院代理商。医院销售是个复杂活，现在环境下厂家无法再自建销售队伍，各地医院情况多变，依托代理商是厂家最明智的选择，和医生的关系更需要长期维持和稳定方赢得医生的信任，临床上量才变得顺其自然，至于财务处理、法律风险更是大厂家必须回避的危险之地，代理商却义不容辞。因此很多厂家对其医院代理商得听之任之。更有聪明的代理商，朝着专业和专科的方向发展，引领趋势。专做某一病种、某一专科的代理商，如肝胆专科、心脑血管专科等等，笼络专家资源，影响临床用药路径，介入研发和大数据分析，包揽高端学术会议，成为价值链的高端，产生超额利润。

OTC代理商。厂家的批文总是多于销售的品种，代理商自有代理商的资源和优势的销售渠道，或采取单品突破的模式做大代理品种，或选择多品并进的控销模式，深耕区域市场。OTC热销的曹清华、舒筋健腰丸、丹参保心茶、气血和胶囊等就是单品海量的模式，现正风风火火的多品小量控销模式更是大小厂家纷纷争相效仿。而这些成功的案例都是代理商操盘的，大厂家往往不敢轻易挑战。

推广型代理商。由于GSP使商业的运营成本增加，很多擅长推广服务的代理商干脆不要商业公司了，专注于终端的推广服务，专注于厂家产品的学术推广，帮助厂家对医生和患者的教育，赚取服务价值。

网上代理商。网上售药规模越来越大，越来越受消费者认同，特别是一些计生类、器械类、外用药类、慢性病用药类、保健品在网上销售份额很大，如果处方药一旦放开网上销售，更是井喷。捷足先登的代理商会大受厂家欢迎。

服务型代理商。专业的人干专业的事，市场越成熟越需要专业的能力才能完胜对手。做医院的不太了解OTC，OTC的羡慕做医院的，国家的政策也是不断变化中，因此很多大厂家未雨绸缪，介入全面的终端市场。一些既有理论知识又有实践经验的代理商，瞄准厂家对咨询策划的需求，成立专门的管理公司，为厂家提供服务，既可以赚取咨询策划费，又能直接接触到厂家高层，为接品种谈代理铺下基础，可谓一举两得。良方策划就是这种模式。