本文从笔者刚接到的一咨询实例开始。

一OTC产品签进了一家直营门店共70家的连锁，各种费用提成都符合连锁要求。并锁定了几家销量较大的重点店开展微信晒单和买赠，指定了一新入职的代表负责该连锁上量维护工作。而该代表也很勤奋的按工作流程展开客情工作，再加上店员反应疗效不错有回头购买的，使得门店上量很快。但在施行3个月后连锁总部以上量过快影响整体产品销售为名给予了警告，紧接着上量快的几家重点门店无一例外都呈止不住的下滑势头。更有门店从9月100盒，10月50盒，到11月竟然出现销售为零的惨状。代表见此情形愈发加大了对几个重点门店的客情和投入，但结果是客情做得越多效果越差，代表苦闷至极，不得其解。

在笔者没有更多细节可以获悉的情况下，给予如下建议:

一、上层公关

总部警告。说明上层沟通不到位，客情维护较差。需立即与连锁总部相关负责人沟通，展开公关，消除误会,取得谅解与支持,并在今后工作中保持与总部负责人沟通的频率。预防今后再出现直接通报事件，设置缓冲地带和时间。

二、门店有“数”

在前述工作的同时要与总部相关负责人协商在当前（是当前）不违规导致总部再通报的可允许销量范围。得到总部相关负责人默许或同意后。立即将此沟通情况告知这几家重点门店店长。前述掉量直至零销售，判断最大原因是门店面临总部警告又未明确可销售最高限量的情况下，为免生事所以停销。明确告知“当下”（而不是长期，今后还要设计合规上量）经总部同意的销量范围，让各门店店长消除疑虑，恢复销售。并同时要告之负责柜员，门店在做到心里有“数”后，恢复销售是不难的。

三、攻守兼备

站在“合理”（产品物理属性上确能联合、患者认同、店员易推）联合用药的角度。要立即摸清门店内可与本公司产品捆绑的其它优势品种，设计可行的联合推荐方案，避免同品厂家攻击。如针对患者群体现最多的“症”去作联合推荐，而不是推适用“病”（比如推快速有效改善胃痛症状而不是治疗胃病）。人为暂时先划定主攻消费群，这样在上量同时不至于造成同产品卖不动，这样也给了总部相关负责人及店长合理消除争议的理由。竞品厂家再有非议也能有理有据予以排除。该方案要与店长讨论，征得店长同意后立即启动实施。锁定消费群的针对性销售是最容易形成回头客并快速上量的。在庞大的回头客面前，任何连锁都不可能把消费者拒之门外推给竞争对手。

四、“量”“质”并重

前述上量快还有原因是有回头客，当下要立即在同一商圈内设定另一家药店把产品放进去，不导致回头客无药而买换药。一是保住客户不快速流失殆尽。二是防止时间长了所有总部及门店问题都解决后。老患者巳流失，新患者推广起来环境可能又有变化的影响。在这里我们可以看到，能促使总部警告导致销量急剧下滑的前提不是你上量太快，恰恰是你对比销量太小，停销对门店及连锁影响都不大，所以连锁及门店才可能在内因和外因干扰的情况下轻易对你进行限制。内因大多是因空间，个人利益分配不到位。而外因大多是操作市场熟练的厂家主管或资深代表往往敏感性强，在观察到你有可能“做大”的情况下。一定会挑起事端设置种种障碍打压防止你成长起来，防止可能产生的威胁。因此，想方设法培养回头客，做大这一数字。才是你抗拒风险，稳定上量的利器，光有客户销量而没客户质量，早晚必败。

五、不忘“初衷”

门店总共70家，基数过小，几家店上量太快很容易引起厂家围攻。这影射出主管及代表没有全局观念，上量心切而又不愿多花力气。只锁定几家大家都能看到的重点门店，集中投入资源，看似在全力“打造标杆”而忘记了打造标杆需要辅助安全防范措施在前。更忘记了打造标杆的目的是要快速将其作为座标。影响带动其它门店跟进和按此培养打造更多安全和有壁垒的“重点”店。典型的只管埋头拉车不管抬头看路，违背了OTC市场销售的客观规律。而“懒生百邪”带来的浮躁是自己导致陷入僵局的根本原因。

因此今后不能仅仅锁定众厂家都死盯的现在所谓的重点门店做工作，要客观详细的调查各产品在连锁所有门店辐盖区域内消费群情况，找出潜在消费群规模符合投入产出的区域。再次筛选该区域内原竞品销量处在中间阶段的门店，将其锁定进重点门店培养打造范围，避免资源过于集中，培养出新的重点店，而不要紧盯现成的。

六、循环“重复”

不断开发两个最紧邻商圈间连锁。并周而复始锁定和培养打造更多重点店是根本解决之道。重点店的标准要符合“即有客户销量同时又有客户质量”，缺一不可。

七、培训当“头”

出现以上僵局，也直接影射出该厂家对市场一线管理和执行人员缺乏必要的市场营销培训，典型的只看结果不管过程。造成上下只有领导没有指导，当然建立不起基本的促、帮、带体系。尤其在新代表初次进入岗位即担纲如此重任的情况下，迫使代表快速流失销售失控，直接导致企业受损巳是必然。