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〈大咖说〉马士锋:后粗放时代,营销团队的“腰部力量”!

2016-09-28 09:00 作者:张继明 点击:


编者按:“粗放时代”已经被打上“残废”的烙印。对于传统医药行业来讲,如何变革是一个一直以来困扰管理层的话题。当下,在顶层设计方面,我们需要深入的思考,优化的机构,果断的执行。除此之外呢?我们在现有体系上,究竟需要做什么?在这种变化的过程中,不要忽略一些我们“赖以生存”的要素—— 营销团队建设!在马士锋总的文章里,省区被称为“腰部力量”!腰不好,怎么可能跳得动、跑得快!


文丨 马士锋

 振东制药  营销总经理

总部是大脑,基层是四肢。

省区就是腰,腰上无力甚至“肾虚”,

是目前很多企业的困扰。

  

        在传统营销中,我们往往比较强化公司的销售政策、公关能力、以及考核指标。在那个粗放经营和粗暴发展的年代,但凡做到这三点,再加上团队的高效执行(主要看省区的执行力),几乎就可以打遍天下!行业内靠掌控这几项因素从而成功的企业很多,也助推诸多企业完成了资本的原始积累。

 

        现今,我们在面对不断变化的医改环境、以及加快合规化建设的行业背景下,原有粗放式营销面临大方向的转型。企业除了财务应对、税务应对以外,还要考虑营销模式和管理模式的变革。而原本的营销中坚力量——省区,将背负起更大更多的责任。


       个人以为,省区职能的变化主要体现在以下几个方面:


①  地区级市场准入职能

        以往,医改职能、权力更多集中于少数国家部委,工业市场准入工作多由总部集中操作“政府事务”,目前随着医改、医管职能的分散,已经无法应对区域性政策差异。逼迫省区经理在管理职能上,更多地应对集采、招标,以及各种省级、地市级、甚至县级小目录的准入工作偏移。这些目录包括临床路径、县级处方集等等。非常可惜的是,现在很多省区经理连“路径”是什么,都不清楚,这非常危险。大变革时代,省区的职能从单纯的带兵打仗,向省级运筹帷幄转型


②  地区大专家网络建设

        在医学驱动的今天,我们比以往更加注重学术,而学术离不开KOL,离不开PI,离不开专家。比如心血管方面,一年全国竟然有超过700场会议。公司的学术部门,很难照顾过来。有些企业成立了“KA部”(不是大型连锁),就是管理关键大客户的部门。鉴于很多KOL并不是都在北上广,而在其它各个省区,加上各个省级学会专家也需要进行学术沟通,很多中心临床研究也分布在不同的省区。所以,对于省区来讲,还有一个重要职能——专家学术沟通及网络建设。


③  重要商户的维护与服务

        企业要么统管商务,要么交给省区来管。之前省区的商务机构,可以管理到一级户、二级户,最多是三级户。这种模式,在未来可能要被很迅速地打破。因为两票制的落地,所以原先的商务结构也会被“颠覆性”改变。同时,又由于每个省对两票制推进的力度和进程不同,这对省区经理或者商务经理,也提出了一个要求——如何有效分析各省政策,并进行有效变革与实施,在未来的一到两年中,这部分工作会耗掉省区经理很多精力与时间。当然,基于未来管理的会更轻松些。

 

④  数据化绩效管理

 

 

             从粗放的结果型考核中走来的省区管理体系,一定会忽略过程、忽略单体数据分析、忽略绩效与过程对照分析。一名优秀的省区经理,必须要学会将数据不断地“切碎”,然后通过不同的维度进行分析。我们可以看到怎样的学术行为能帮助我们上量?哪些终端或客户还有提升的空间?会更加系统的分析医生的处方行为的变化,从而评判我们工作实施的有效性。所谓的“费用营销”让位于“服务营销”。如没有数据化分析、评估能力,何谈转型呢?


⑤  下属行为辅导与管理

         在粗放式增长时期,对于省区最大的考核是经营结果。因此市场营销出身的经理很多,这些省区经理本身对产品、对疾病、对学科也不是很熟悉。不会讲学术,也不会讲证据!自然疏于对下属专业性的帮辅与指导。另外,我们现在发现,很多基层团队,在“计划”这件事上,显得很随意,没有拜访和沟通计划、管理者怎么去考核?大部分省区经理只是靠经验不断的去传递,而今时今日,经验也要适应医改形式。所以,在数据分析的结果导向下,省区经理和片区经理如何进行有效辅导,加强单兵作战能力,从而营造高效能、合规化的推广团队,也是省区重要职责之一。


⑥  经营绩效的分析能力

       我们之前所说的省区经理的所有职责,都是围绕一个核心,就是销售结果。如何配置销售资源、如何编制销售进度,如何管理发货与回款的计划,这是销售的最有效的体现。当然,现在大部分国内企业都是以这个目标作为唯一考核目标的。

       在这个层面,我们要关注两点。1)省级集采价格变化过大,目前面临更多的是区域政策不一、医联体价格差异,逼迫省区难以按照统一营销政策推行。在同一个省区层面,多样化、多元化的营销成为主流趋势。2)一旦销售结果发生问题了,我们能不能回溯到过程中去寻找问题?一般讲,稳定的环境中,销售结果有问题,其过程必有问题。因此,省区经理对于销售结果必须要学会分析,才能有效的对经营结果负责。

 

        大变革下,医药企业的省区经营模式面临着巨大冲击!

        目前国内省区经营模式大概有三类:王国制、诸侯制、郡县制;

<blockquote>

1)王国制:独立运营的CSO,完全从母公司剥离;相对而言灵活性最大,但是也面临最大的挑战——企业愿不愿意放弃地区经营管理权?放由CSO自由竞争,只对结果负责?目前看,国内绝大部分企业难以放权。但CSO的形式(企业亦可自建)会演变成一种趋势,会越来越得到文化凝聚力强、企业粘附力强,产品结构力强的企业不断尝试。

 

2)诸侯制:也就是小包制,或销售费用承包制。诸侯制并非所有企业都能应用。就现在的情况看,很多“诸侯制”的营销团队,已经显示出销售缺乏控制力、团队缺乏凝聚力、规划缺乏执行力、令不出“集团”等问题。原本是“封疆大吏”,现在都成了“一方诸侯”。

 

3)郡县制:也就是中央集权制,严格执行费用预算制度,中央集权管理,地区经营执行。最大的优势是总部说了算,而且执行力较强,劣势是人力的能动性会弱一些。当然,在推广部分,省区更多体现的是执行,而非决策力及灵活性。当然,省区经理的职能和能力不断的强化,相应的权限和能力也就有所扩大。

</blockquote>

 

        基于以上,医改新形势下,省区经理的职能也必将随之优化、调整。有人提升、有人淘汰。新时代的省区经理,不仅要维持原有的执行力,更要增加分析力和省区统筹能力,以便适应新环境,踏上新台阶。


作者:马士锋

18年医药产品规划与营销管理经验,北京大学EMBA。长期致力于OTC和处方药营销、精细化招商等系统性管理,以及产品市场准入体系的建设。现任上市公司振东制药营销总经理,带领两千人自营团队,逆势成长。

文章摘自六力文化:www.liuliwenhua.com.cn

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