体系化营销让制药企业是将制药企业采用整体体系构建的思维去进行营销行为，将营销的各个方面进行系统的规划和整合，强调的是内部资源的互相补充和互动，从而产生更大的营销效能。

体系化营销强调整体性 

整体性就是把制药企业各个经营要素，比如研发、采购、生产、财务、物流、仓储、销售、信息、资金、品牌等进行整合，让每个经营要素都发挥其在营销中的作用，并以在战略发展目标基础上构建的营销目标为中心，相互沟通，相互协调，相互支持，从而让制药企业的营销达到最优效能。

体系化营销强调动态性

体系化营销是从制药企业战略角度出发，以商业模式为核心，重点在满足客户的实际需求，从而长期粘结客户，这个过程就是制药企业的实际经营过程，而在这个过程中，诸多要素相互关系是动态的，因为市场需求是动态的，可变的，所以，体系化营销也要求诸多要素处于动态过程，具有动态特性的。

体系化营销强调开放性 

现在的营销是资源整合式营销，制药企业不可能掌控所有的市场资源，销售资源、政府资源，这时就需要制药企业构建一个开放的系统，这个开放的系统能把市场上所有的或者尽可能多的资源整个过来，从而为制药企业的营销服务。

比如现在的中国医药人俱乐部，中国医药新势力，各种医药招商平台，各种医药行业的自媒体，等等，这些资源制药企业可以充分的利用。甚至，制药企业可以和诸多其他的制药企业合作，比如可以代理一些外资药企的产品在国内销售，还可以与各种协会举办各类的会议，增加在医药行业的曝光率，吸引更多的销售人员、医药商业、医药终端等经营制药企业的产品。

制药企业更应该和社区卫生服务中心合作，进行慢性病管理，这样可以把自身的诸多慢性病用药对接消费者和社区医生。

制药企业还可以和老年活动中心合作，为老年活动中心的老人们提供养老、养生、慢性病管理、疾病康复、身体锻炼、心理治疗等增值服务，这不仅可以让老人能获得更好的晚年生活体验和指导，还可以从制药企业哪里获得疾病治疗的药品和指导。

体系化营销的开放性不仅仅体现在外部，更体现在内部，制药企业的各种资源可以进行内部互动，比如营销会议邀请研发，生产，财务等参与，让他们从自身业务角度提出更好的支持思路，从而避免制药企业内部倾轧，提升整体营销效率。

体系化营销强调竞争环境适应性 

现在整个医药行业都处于变革期，无论国家政策，还是地方政策，无论医疗机构，还是消费者用药观念，无论医药渠道商业，还是终端结构，都处于较大的变动期，既然环境都发生了变化，医药企业也要对应的发生转变，否则，还是多年一成不变的营销思维，就难以在激烈的市场竞争中存活下去。

体系化营销是强调竞争环境适应性的，它根基与制药企业的长远发展战略规划，体现的是商业模式的逻辑价值，是战略基础上的战术层面，战术层面的内容必须根据环境进行变化。

案例

国内某制药企业，现在销售规模在国内制药企业的排名中已经进入前50，这家制药企业覆盖抗生素类、消化类、心脑血管类、抗肿瘤类、免疫调节类、抗病毒类、降糖类等十多个治疗领域，剂型囊括小水针、冻干粉针、片剂、胶囊剂、颗粒剂、栓剂、膏剂、凝胶剂等。其中，头孢类粉针制剂和消化类微丸缓控释制剂等系列产品产销量连续多年稳居全国市场前列。

就是这样的制药企业，多年来一直沿用医药代理制，基本没有自己的销售队伍，产品出来后基本是承包给各地的代理商。

医药行业代理制的特点是投入少、启动快、回钱快、风险低，代理制是我国国有制药企业进行转制后，由于没有营销团队和营销网络，还想尽快的提升销量，获得周转资金，于是，把大头的利润空间给了一些自然人或商业公司，让这些个人或商业公司以承包的形式来经销制药企业的产品，从而实现了销售。

对这家制药企来说，因为老板重视研发，新药总能很快的接替上，所以很多代理商（个人或医药商业公司）愿意和这家制药企业合作，这家制药企业也愿意长期用代理制，因为新药一出来，就有很多的区域代理商蜂拥而至，提前交付预定金，提前交付购货款，提前签署代理协议。医药行业的代理制，在有好产品的制药企业中，基本都需要提前支付货款的，不能拖欠，当然，关系处好，批次周转也是有的。

但代理制有四个大问题，一是不好卖的药品或者价格低的药品代理商是不愿意做代理的；二是操作空间不够的药品不愿意做代理，所以，这家制药企业都把很大的一块空间让利给了代理商；三是制药企业无法对其代理商进行有效控制，代理商进行一些价格调整、或者虚假宣传等无法治理；四是代理商的终端资源制药企业始终无法掌控，无法掌控终端资源，制药企业很难在消费者群体、医生群体中做大品牌。

但是，代理制给这家制药企业造成了很大困惑，因为通过代理制运行多年后，公司规模倒是做的很大了，但利润太低了，低的连几个亿的制药企业都不如，利润低的原因非常简单，利润大头都让代理商拿走了。

 一个以研发为导向的制药企业，规模做进了中国医药50强，利润竟然低的吓人，这已经不是愚蠢了，已经是离经叛道了。估计依靠这家制药企业发大财的医药商业企业不在少数。

现在的制药企业，凡是进入快速发展轨道的，就没有一家没有自己营销队伍的，就没有一家完全采用代理制的，这家制药企业之所以成功的做进了前50强，是因为这家企业孜孜不倦的为广大代理商们提供了非常多而且非常好销的新产品。

而不好销产品、或者需要建立品牌扩大知名度才能销售上量的产品、或者需要做学术推广才能让医生认知的产品，估计代理商们是不会好好做的，结果是这些种类的产品很难上量。

结局很明显，这家制药企业引以为傲的银杏叶注射液就始终无法上量，因为代理商不买账，银杏叶注射液需要做市场培育，需要做学术推广，太麻烦了，而且做了也是给制药企业做，

但可悲的是，这家制药企业可能在医药行业内比较有名气，但是在消费者、医院和医生心智中基本没有任何品牌痕迹，估计一旦离开了这些代理商，这家制药企业就得快速衰落。

在医药行业快速变迁的今天，在诸多制药企业凭借自身的营销队伍快速发展的今天，这家制药企业却没有与时俱进，依然高度依赖着代理商团队，极低的利润率，让这家制药企业发展倍感压力。

本文选自史立臣新著《医药企业营销新策略》（书名暂定）一书，目前本书征集行业内优秀营销案例，选中的优秀营销案例可以通过合作方式载入本书。史立臣的著作本本都是行业内畅销书，可以成为制药企业良好的宣传窗口。营销案例合作请联系鼎臣咨询。