随着医药行业的整体变迁，未来的市场竞争将会更加激烈。大量的医药企业将会在这个过程中被收购，或者被兼并，或者被取消经营资质，或者自己主动关门。

主要原因是很多医药企业目前找不到发展方向，观望踌躇，止步不前。随着医药行业的发展，新生代药企取代传统药企的步履将会越来越快。在中国第一研发团队里面，根本就没有20世纪90年代老牌大型药企的身影。

有人会说：“怎么没有，你看2012-2014年研发费用投入的数据，不是有老牌企业吗？”投入研发费用的多少和是否进入第一研发梯队不是一回事，财务做账可以把任何费用做成研发费用以填充成本费用，但研发第一梯队需要的是研发成果和研发能力。

中国的中小药企很多是没有战略的，除了错把计划当作战略外，就是全神贯注于短期的经营目标。他们制订所谓的战略规划根本没有做市场调研，完全凭借自己的片面认知和经验直接拍脑袋，或者老板一句话就给药企的发展定了位，缺乏对市场环境、目标市场和企业自身情况的考虑。这种形式制订的所谓战略根本无法应对残酷的市场竞争。

比如笔者的一个朋友，是一家年销售额1亿多元的民企老板。他总和我谈及他的战略构想，基本就是明年做哪些事，明年的目标是多少，3年的目标是多少。这明显就是计划代替战略，其实计划和战略有着根本区别。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种长期观念，探索企业未来的方向，促使企业考虑长远的定位和发展。

中国的一些大型药企也一样。现在很多集团型药企都在运行多元化、规模化，以期实现可持续发展。但在复杂多变的医药市场环境下，如何让多元化业务单元按照预期的目标运行，让非主业业务单元能始终围绕主业运行并为主业提供一切支持，实现战略的结构性业务单元运行管理，这对集团型药企也是很艰难的事情。

很多大型药企就走了很多弯路。

贵州某知名上市医药企业，重资进入胶原蛋白业务，由于忽略了自身主业的发展，结果折戟。后来，不能不靠连番的概念炒作来维持市值，因为主业多年荒芜短期内已经挖不出多少亮点了。

贵州这家上市药企的案例说明，对转型期的药企而言，对新业务单元进行投入本来无可厚非，但在进行新产业定位时，必须要明确是根据自己的核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果根据自己的核心竞争力进入全新业务，必须进行充分的评估和商业规划。

某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务，并美其名曰拟战略性退出医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，高端医疗器械市场基本为跨国医疗器械企业巨头所占据，而国内企业基本都是低成本制造优势的中低端产品，技术投入不足，研发力量有限，难以长远发展。

其实对央企来说，未来的优势就是技术优势。因为央企很容易整合技术资源，短期内获得较大的研发能力，越是在目前高端被外资占领的领域，就越是需要技术、市场资源整合能力强的央企发力这个领域，以期全面提升中国在医疗器械领域的竞争能力。这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。

所以，所谓战略性退出医疗器械业务，完全是没有发展战略的路子，做不好就撇清关系，从而让这家大型央企折了一只发展的翅膀，尤其是国家明确表态医疗机构优先采购国产医疗设备的情形更让这家央企面临战略被动局面。

没发展战略，或者战略管理缺失，会让药企的路子走得非常艰难，经常会步入歧路。强化战略管理能力，把控战略方向，是现在药企要做的第一要务。有句话说得好：“拿着老地图，永远找不到新大陆。”

本文作者：史立臣 （公众号“鼎臣咨询”）北京鼎臣医药管理咨询中心创始人，美国格理集团医药专家团成员，清华大学领导力专家讲师，著名医药战略规划专家，医药营销专家。