事业部制：事业部制结构最早起源于美国。我国制药企业事业部制发展历程较短，基本都是从直线职能制上添加事业部形成的。

事业部制适合大中型制药企业，大中型制药企业由于分公司众多，企业规模加大，产品品种多，经营范围广，如果再用直线职能制就很难构建有效的管理体系。

中国的制药企业目前多在进行多元化发展，营销也会随着进行多元化的营销布局，这时就需要对原有的直线职能制营销组织进行改组，但很多制药企业的营销组织改造是存在问题的，很多制药企业仅仅是在直线职能制基础上添加了事业部，这不是真正的事业部制，所以，很多制药企业在事业部运行中存在诸多问题。

真正的事业部制是每个事业部独立核算，有较大的权限。

笔者史立臣根据多年未制药企业构建营销组织的成功经验，认为事业部制其实是把部分集群产品的生产、营销等统一聚合，形成独立的业务单元，这样凡是和这个集群产品相关的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产、参谋等都汇集到事业部中，但这种类型的事业部在国内制药企业中是比较少的。

由于一些大中型制药企业在运作中原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产是统一运行的，所以国内的制药企业就在营销组织中建立了事业部，而很多营销体系中的事业部还要受到营销组织内部的市场部门、财务部门、企划部门、政府关系部门等的辖制，这种事业部很难发挥效能。

说白了，很多制药企业中营销组织的事业部就是一个产品群销售部，这个产品群销售部由于先天缺陷，很多制药企业的事业部是难以有建树的。

案例：

某制药企业2013年开始发展OTC业务，并就OTC业务的产品群在现有营销组织中构建了事业部，叫OTC事业部，这个事业部基本没什么部门，下属的都是销售人员，而销售人员基本是和原有销售团队重叠的，营销公司的财务部、市场部、招商部与OTC事业部是同级的。这样的OTC事业部其实根本没什么权限，下面也基本没有人，因为销售人员基本是和原有销售团队重叠的，原有销售团队对OTC业务并不熟练或者根本不了解。

真实情况是这个所谓的OTC事业部就6个人，一个事业部总监，5个大区经理。

结果是这个OTC事业部运行了一年，OTC产品销售并没有在原来未成立事业部前有太大的改观，仅仅从1000多万增长到1200多万，OTC事业部的总监（没设总经理）更多的精力不是花在市场上，而是花在了与平行部门诸如财务、市场和销售团队等的沟通上，因为诸多关于OTC产品的经营权限是没有汇集到这个OTC事业部的，想获得平行部门的支持，OTC事业部就需要和平行部门频繁的沟通，效率非常低。

鼎臣咨询通过项目介入后，在优化营销组织的背景下，开始对这个事业部进行再造，首先，我们在把事业部管理权限由原先的营销总经理--营销总监--OTC事业部总监，进行了优化，构建了营销总经理-- OTC事业部总监权力结构，同时我们在OTC事业部内设置了OTC经营部，OTC经营部中主要是财务组、市场组、招商组、KA组，并在大区经理下面重新配置了OTC销售人员，更重要的是我们重设了管理流程，因为没有相应的管理流程，很多事情难以有效对接，事业部管理和运行就会流于形式。

重设的OTC事业部2015年运行了半年后，销售人员配置到了40人，销售额完成了2000多万，这时，我们把原来设定的财务组、市场组、招商组、KA组都进行了升级，改造成事业部财务部、市场部、招商部、KA部，同时，我们制定了权限分配表，另OTC事业部有了较大的权限，很多事项不必汇报营销总经理，OTC事业部总监直接确定。

2015年，这家制药企业的OTC事业部完成了4200万的销售，基本完成了制药企业当期设定OTC事业部的初衷。

鼎臣咨询在构建医药企业新型营销组织方面，有着丰富的成功经验，欢迎垂询。

（未完待续）