中国药企的普遍现状是缺少特色，同质化非常严重。比如招标某个产品，可能有几百甚至一千多家药企参标。

即使在新药申报上，同质化情况也非常严重。在国家食药监局药品申报名单中，大产品重复申报现象严重，一个产品可能有一两百家药企在排队申报。如果从市场进入时间和药品的市场周期看，后面排队申报的可能药品出来后，市场竞争已经白热化，所以，这些药品即使申报成功，可能也无法从市场中获取足够的利润。

现在很多药企一方面有大量的贮备药品文号，既不能生产投入市场，也不能卖掉变现，成了药企的包袱；另一方面，药企的研发和药品审批人员还在积极不懈地大量进行药品申报。

在并购上，很多药企根本没想明白为什么要并购其他企业。

北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣（微信公众号 dingchenyiyao）曾经就某药企并购案例和其董事长有过一次长谈。因为这家药企控股了一个中药企业后，原计划通过产品线补充提升整体销量的情况并没有发生，经营数据还是处于加和状态。也就是说，1+1=2的情况没改变，原来幻想在经营整体数据上会发生1+1等于3，甚至等于4的情况并没发生，而且，新并购的中药企业有明显的下滑趋势。

北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣和董事长长谈的两个根本问题是：

　　（1）当初为什么要并购这家中药企业？

　　（2）并购后有没有进行产品的重新组合和企业间的整合？

董事长明确当时根本没想清楚，之后也没有进行整合。

这就是现在很多药企并购失败的根本原因。据相关数据统计，国内30%的医药企业并购是成功的，并购后确实提高了资源的利用效率，形成多赢，但有70%的并购是失败的。

总之，在同质化竞争严重的情况下，和其他药企或者竞争对手形成有效区隔是竞争的根本，而要形成有效区隔就要在产品线上、在品牌建设上、在产业布局上、在运营模式上、在转型升级上形成有效区隔。

那么，什么样的药企适合由综合性向专科性转型？

北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣分析了国内的很多药企发展的历史，结合很多成功的转型案例，梳理了几种需要转型药企，供大家参考：

（1）产品零散，普药为主，几乎没有拳头产品的药企

这类企业几乎都是依靠价格、生产规模甚至贴牌在参与市场竞争，能拿得出手的药品品类非常少，直接可以定义为生产型药企，因为几乎没有研发，只有几个所谓的新药申报人员。如果把这类企业的产品从利润和销量的角度进行评估的话，可能就可以明晰地了解。

图1 药企A的产品利润、销量评估矩阵图

从图1可以看到，药企A的产品非常分散，没有竞争力，是纯粹的生产型企业，依靠生产赚取微薄的利润。

如果这类药企不转型就基本处于等死状态，但这类药企转型的难度非常大，主要是缺失拳头产品和研发。

（2）产品零散，以普药为主，有一两款拳头产品的药企

这类药企几乎都是依靠一两款拳头产品存活，拳头产品以外的药品销售很低。拳头产品可以占60%以上的营销业绩，占据70%以上的利润。

图2 药企B的产品利润、销量评估矩阵图

药企B的产品结构有着明显的问题，就是大的独大，散的很散，中间距离非常大。这类药企转型要分析，会出现两种情况：

一种是如果拳头产品在一个疾病治疗领域全国知名的话，转型为专科药企比较容易，药企可以紧盯拳头产品所在的治疗领域进行产品拓展。

另一种是所谓拳头产品仅仅是在药企自己的产品排序中突出，在相关治疗领域的竞品中并不突出，而药企本身总经营额度不过2亿元，这样的企业转型为专科药企就比较困难。

（3）药企自身在某个领域已经有了较好的基础，而且有较好的产品群

有些药企因为历史发展的原因，在某一类专科药领域已经有了较宽的产品线，但由于药企的战略构架因素，导致这类药企并没有刻意向专科药领域发展，从而形成了比较散的产品结构。

这类企业经营情况一般，有竞争力，但不是很强。药企的战略构架并没有突出专科药的优势，也不会集中优势资源发展专科药，但主要经营业绩和经营利润来自于某一专科疾病领域的产品线，但这些产品线中并没有特别突出的拳头产品。

如果这种药企长期经营不理想，在较长的发展过程中并没有形成具有很强竞争力的企业，就要考虑向专科药转型。

图3 药企C的产品利润、销量排列矩阵图

这类药企向专科药转型较容易获得成功，而且，因为已经有较为丰富的产品线，在疾病领域的产品优势比较明显，一旦转向以专科药为主，会有很大的发展机会。

（4）药企自身经营业务总盘子比较大，但很多产品分散经营，没有系统的整合，形成资源优质配置态势

这些药企在不同的疾病领域有全国知名的拳头产品，而且研发能力比较强，如果定位在几个疾病领域，将很快获得竞争力的提升。

比如国内的制药企业福安药业，经历了多年的无序发展后，重新构建发展战略，制订了以“重磅专科药为主，抗生素为辅”的专科药发展战略，主要集中在抗肿瘤领域、心脑血管领域和精神疾病领域。

（5）大型药企，年度经营业绩50亿元以上，但至今还没有全国知名的产品，产品资源分散

这类药企估计是很多排名进100强的药企，虽然盘子很大，但大而不强，没有在某个疾病领域形成自己的特色，经营上也比较分散。下属很多药品制造企业，都是各自为政。而且，不同的分药企还有自身的流通业务，而分散的流通业务在集团板块内并没有被充分地整合。

这样一说，估计很多朋友会对号入座，其实，这样的企业比较多，对不对号没意义。

这样的企业自身发展遇到瓶颈，决策层基本是纠结在业务单元发展战略的选择上，比如是在化药领域发展，还是在中药领域发展？是在流通领域强化，还是在制药领域强化？是在药品领域强化，还是在消费品领域强化？

如果集团药企的业务单元巨多，那么就要考虑整合业务，发挥母合优势，之后在专科疾病领域有所选择，不要事事都做。事事都做的结果是都做不大，做不强。

在《制药经理人》杂志公布的2014年全球制药50强之中，新兴专科制药企业所体现的高增长速度让业界人士倍加关注。其中罗氏制药就是通过向肿瘤药专科转型，而成为2014年的全球制药企业50强的第三位。在这之前，罗氏制药在全球50强的排名是靠后的。

上面5类企业其实是非常适合向专科药转型的。也许其他类型的企业也适合，但北京鼎臣医药管理咨询中心创始人、医药战略规划专家史立臣仅仅在此提出5类让大家进行思考。

本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，本书已由中华工商联合出版社出版发行，各大电商平台均有销售。欢迎转载分享。

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