目前，很多制药企业都开始谋划新一年度怎样运作营销。

我们说过，全国大约4700多家制药企业，大约600多家有自营队伍，而4000多家制药企业基本是多年来采取代理模式，是没有控销队伍的。

有自营队伍的制药企业都在面临营销转型的困局。

那么，没有自营队伍的制药企业，营销怎么转型？

这就要分为两类企业：

一类是观望等死型制药企业，现在的很多制药企业由于一致性评价等相关政策，未来产品数量会急剧萎缩，很多制药企业老板已经萌生了逐步退出的念头，现在是能干一天是一天，没有未来发展的意图，等到实在干不了了，就关门大吉。这类制药企业笔者就不给什么营销转型建议了。

第二类的制药企业，老板和其决策层有较好的追求，希望企业能越做越大，未来成为医药行业知名的大型企业或者特色发展企业，这类企业需要借助这次的政策变革对自已的经营体系和营销体系进行变革，逐步达到专业营销的结构，摆脱代金销售的惯性营销思维，构建新的营销格局。

所以，第三方医药服务体系麦斯康莱创始人史立臣下面给的建议是给第二类制药企业的，至于第一类，营销转型实际意义不大。

笔者认为，以代理模式为主的第二类制药企业营销转型，需要考虑一下几个方面建议：

1.对营销体系进行变革，以应对未来的行业巨变；

2.增加和区域内第三方服务组织的合作，通过合作方式构建新的营销态势；

3.细分产品线，大框架划分otc、医院和基层，分别采取不同的营销模式；

4.重构渠道框架，变被动为主动，以合适的模式，较小的运营成本切入市场；

5.慎重使用控销模式；

6.利用实际，构建全国战略合作平台，形成新的营销布局。

上述六个方面可能还不是很全面，但基本可以帮助代理模式为主的制药企业形成新的、较好的营销格局，但是，这个营销格局需要长时间，需要耐心的构建，不要企图一蹴而就。

代理模式为主的制药企业转型要对营销体系进行变革，以应对未来的行业巨变。

以代理模式为主的制药企业，原来的营销体系都很简单：招商体系为主、市场、物流或者销售管理为辅。

因为原有的代理模式下，有个招商体系就可以了，其余的完全依靠代理商业运作，自身营销功能几乎没有。

新的征程形势下，这种有些简易的营销体系已经不再适用，这就需要根据市场和政策形式进行调整。

首先要强化招商体系，原有的招商体系都非常简单，对商业的管理和支持也是很弱化的，但新的形势下，因为渠道结构将发生大的变化，大量原有的商业企业可能消失或者无力支撑新的营销业绩，所以招商体系必须从原来的运营模式向精细化招商管理转型。

原来的招商基本上是一省或者一市一商业模式，下一步招商需要划分医院招商管理、OTC招商管理和基层招商管理三大块业务，而这种模式划分需要更细的市场管理功能。

未来的商业企业可能仅成为一个桥梁，而不再像以前一样承担全部功能，比如两票制下，很多制定配送商业占据一票，就需要把配送商业纳入招商范畴，但这些指定配送商业基本不具备除配送外的其他功能，这就需要通过强化招商体系的功能来弥补这些功能。

那么，一个地区可能有专门负责配送的配送商业，可能有专门负责市场的第三方服务企业、甚至有可能还有专门负责开发医院的商业或者招标商业企业。

所以，细化招商功能，是代理模式为主的制药企业前期非常重要的工作，细化招商，就是要从市场层级和区段进行不同的商业模式匹配，以达到完成区域营销的目标。

未来，单纯的招商体系强化是不能足以做大企业的，还需要强化市场功能。

很多以代理模式为主的制药企业基本是不重视市场部门的，但是，未来想做大产品，做大企业，就必须强化市场部门。

未来的市场部门需要对医院、OTC和基层三个不同的系统的产品进行详尽的策划，因为终端的合作企业有可能无法完成市场策划功能，这就要求制药企业对重点产品提供完备的可行的市场运作方案，下面的合作企业（配送商业、第三方、其他合作企业）具体落地执行就可以了，这样，有利于做大产品规模，更有利于市场健康有序的发展。

同时，市场部门需要对产品品牌和企业品牌进行详尽的策划并利用全部营销资源进行传播。

因为，未来，医药市场的品牌功能和影响力会逐步放大，品牌竞争是最主要的竞争利器。

市场功能还包括政策研究、招标、竞品研究、研发支持、临床学术支持等功能，这些功能都需要通过强化市场部门来获得。

对以代理模式为主的制药企业来说，强化招商和市场基本就可以满足未来医药行业发展的需要，当然，想逐步建立自营营销队伍的制药企业，可以通过先强化上面两个方面来逐步组建，毕竟，有自营队伍是未来做大做强企业的前置条件。

增加和区域内第三方服务组织的合作，通过合作方式构建新的营销态势。

未来的医药商业结构，一定会向专业化方面发展，也就是说，不同的商业企业类型负责不同的业务模块，基本上可以分为市场、销售和配送三大块业务。

对于市场层面的功能，新的政策形势下，会有大量的第三方服务组织出现，比如当前做大的最专业的第三方服务体系麦斯康莱。

第三方服务组织可能是纯粹的第三方建立的，也可能是以前的商业企业转型而成的，还可能是制药企业和商业合作构建的。

但是，这些第三方服务企业优劣差别较大，有的是商业企业转型过来的，本身就没什么专业能力，也没什么资源，但这些转型过来的第三方服务企业都会有各种保证，但其专业能力和市场资源整合能力到什么程度，还不能说清，需要制药企业自身鉴别。

不管哪一种形式，都具有一定的承接医药行业变革后相关功能的能力。

所以，选择合适的第三方服务企业合作，将成为制药企业营销转型的一个非常重要的方面。

第三方服务企业可以在配送环节之外，做很多市场功能，比如医院维护、市场策划、学术支持、基层医疗机构开发、医院内部管理支持等等。这就可以保证制药企业在代理模式下有一个体系承接更多的市场功能，如果制药企业和这些第三方服务企业对接良好的话，很容易把产品做起来。

笔者史立臣无法给制药企业明确与第三方服务企业合作的选择标准和路径，但可以提几点建议：

（1）要看这家第三方服务企业专业性如何，没有好的专业性，其实和配送企业或者以前的代理企业没什么区别，无法真实的解决产品市场问题和经营业绩问题；

（2）要看这家第三方服务企业之前是做什么的，如果是做调拨、挂靠、走票等为主的商业企业转型，就要慎重考虑；

（3）要看这家第三方服务企业现有的专业结构合团队，如果市场功能基本没有，也没有更多的终端资源，那这样的第三方服务企业是空架子；

（4）要看这家第三方服务企业覆盖区域，覆盖区域小的，基本专业能力都不太强，因为养活专业队伍是需要大量的费用的，区域小，其获得资金也会比较少，这很难养活起一个真正的专业队伍。

当然，制药企业也可以和第三方医药服务平台麦斯康莱合作。

本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载请注明作者及出处。

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