在所有准备工作就绪以后，我们正式开始了艰苦的销售工作。这过程我就简单描述一下吧，J带领所有的地区经理开拓商业渠道，开发医院终端客户，招聘底层销售代表，而我则协助各个地区维护VIP客户，到各地召开产品推广会和学术赞助活动。虽然说进展并没有预期那么快，但是销量正在稳步上升。

可是3个月以后，也就是2003年年底的时候，我们的工作遭遇滑铁卢，而可悲的是这场战争并不是来自于市场，而是来自于公司内部。由于这段时间的投入产出不成正比，销量并没有预期的快速增长，Z总遭遇了董事会的挑战。 

Z总监是一直在国有企业和大企业做惯的，习惯大手笔大投入大产出，所以他的营销理念是首先投入，才有产出。而X公司是一家民营股份制企业，所有的股东都是私人老板，大多数股东都希望投进去1万，最好明天就变成2万。

而这与Z总的销售理念大相径庭，在董事会上，Z遭遇了所有股东的质问，几乎所有股东都认为目前的投入已经太多（当时大概已经投入了40来万了，但是产出只有十多万），他们认为不能再投入，必须尽快产出。可是Z总仍认为必须继续投入，100万是一定要投到的，否则这生意肯定起不来。

而这些风吹草动，早已在销售团队内部流传开来，很快，这些职业敏感度极高的销售经理们在嗅到Z总的危机以后，接二连三地选择离开公司，事实上，到2004年1月份的时候，几乎已经没有了销售团队，J也在这时离开了我们，到一家香港企业做上海地区主管去了。整个部门只剩下我和Z总两个人还在苦苦支撑，维持着一些非常可怜的商业销量。

到2004年春节以后，Z总监终于被董事会投票决定，立即停止该项目，并且要求Z总为此负责。关于董事会之间的对错和争论我在这里不想发表任何评判，毕竟这只是销售理念的不同，筷子和叉子拿在一起吃饭，总是有点别扭的。最后的结果就是Z总在不久以后，收回了他合伙时出的股份（当然是扣除了该销售项目的投入费用），带着深深的伤痕，黯然离开了X公司。

而常州那个药厂也在最后退回了原来的药厂老板，一切都结束了！象梦一样，猛然醒过来，发现还是在原地，只不过是睡着了一样。 现在回忆起来，这真是一段非同寻常的日子！我们满怀豪情投入创业，满以为凭我们的能力，在药厂的基础上，我们可以大干一场，自己组建团队，自己制定所有的产品策略，销售计划等等，所有的东西都是我们几个来做主，商量着做，大家关系都非常融洽。

可是真的想不到最后竟然输在公司内部的领导斗争上，套用《大话西游》里说的话，我们以为看到幸运女神踩着七色云彩来看我们，但是我们只看到了开头，却怎么也没想到结尾。总结失败的教训，我觉得有以下几点： 

1、Z总的销售理念和其他合伙人的理念相差太大————始料未及。

2、前期销售投入过高，办事处开设太多————盲目扩张。

3、产品单一，仅一个品种，一跳腿走路，能快的了嘛————产品线少。

4、销售团队不整齐，地区经理多为年轻新手，开发能力欠缺————待遇所致。

不过我觉得仍然有值得回味的地方：

1、Z总是一个很好的培训师，他在那段时间手把手的教了我和J很多东西，让我知道了MBA学的东西也就不过如此嘛，这些课程其实我也可以学会的。

2、我在那段时间疯狂的讲课和开产品推广会，演讲水平和策划会议的水平都大有提高，象现在的我，下面就算坐着几百个客户，我仍然可以游刃有余的讲课而不紧张，可以把时间控制的非常好，这都是那个时候练出来的。再次强调一下我前几天曾经强调过的，一个优秀的销售，一定会讲一堂完整而生动的产品培训课！这是基本功！

3、整个产品策划和市场策划过程，是我最为宝贵的财富。做一线销售的，有几个经历过这样的自己做老板做主的感觉？有经历过创业的感觉？假如有一天我想出来单干了，这些经历将使我很快上手，因为我曾经这么做过！

所以我想说：虽然失败了，但是我无怨无悔！