对标领头械企改善不足

目前中国医疗器械行业二级分化很严重，80%以上的企业营业收入都在三千万以下，而营业收入过亿的企业的数量在3%左右，其成功的原因是有规律可循的，比如研发投入为零的企业，在市场上是没有竞争力的；

比如医疗器械生产企业营业收入想要突破三十亿以上，只有采取外延式并购的策略来实现，这是医疗器械行业特点决定的。

对标是指企业以本领域知名企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断超越自己，追求卓越，追求组织创新和流程再造，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

笔者选取三家细分领域的知名企业，做常规类医疗器械的企业可对标深圳迈瑞，做化学发光的企业可对标新产业，做低值耗材的企业可对标江西3L，全面审视本企业的核心问题。

迈瑞、新产业、江西3L

该表格数据引自三家企业上市公告书。

点评：

1、本表深圳迈瑞的各项数据是2017年的，国内销售占比达到50.52%，迈瑞的产品已经进入190个国家和地区，因为在美国和部分欧洲采取直销，所以销售费用有点高，营销人员有点多。

2、新产业是2019年的数据，国外销量占20.39%，已经进入143个国家和地区。新产业涉足的是化学发光，净利润率达到46%，再次说明技术门槛比较高的产品运营得好确实赚钱，而常规医疗器械净利润率也就在20%左右，低值耗材在10%。还有新产业的资产变现能力强，短期偿债能力也很强，负债也比较低。

3、江西3L是2016年的数据，是研发，生产高质量的一次性无菌医用高分子制品的企业，采用直销为主，经销为辅的销售模式，所以应收账款达到2.9亿元，占到营业收入的71.7%，应收账款周转次数也很低，达到1.45次，经营活动产生现金流量净额也比较少，说明现金流蹦得比较紧，在这里笔者要提醒的是，有很多发展前景比较好的国产企业就是因为现金流的枯竭而倒闭。

没研发就没竞争力

鸟之所以能翱翔蓝天是因为有一双翅膀，企业也一样，医疗器械生产企业的一双翅膀是研发和营销，研发投入占营业收入10%左右是比较合适的，最高不能超过20%。

生产工人只需高中生，中专生就可以，但研发人员的学历要求要高，拥有硕士的要在16%左右，博士要达到0.6%左右，研发人员的人数要达到企业总人数的18%左右。即使是做低值耗材，也要有3%的研发投入，才能保持在市场上的竞争力。

但是目前有80%的企业是不做研发，没有研发投入，只有拼价格，价格不是你的竞争优势，降价每个企业都会，价格只有更低，没有最低。

中国哲学讲究中庸之道，你的研发投入超过40%，甚至更高，也有很严重的问题，也很难生存下去！除非不停吸引投资机构不停地投钱，不停地融资。

原创产品，技术在全球处于领先地位或技术含量高的企业的研发投入通常都超过40%，但这些产品山东威高不做，深圳迈瑞也不涉足，新华医疗和鱼跃医疗更是不碰，医疗器械上市企业和年销售过亿的企业都不做已经很能说明问题。

原创产品是融资核心

马云在创业时期去融资，找了很多投资人，很多银行，凭借超一流的演讲口才竟无一成功，但是在医疗器械行业，做国产原创产品，技术在全球处于领先地位或技术含量高的企业绝大多数都轻松融到资金，即使是没有销量。

以燃石医学为例：燃石医学自2014年成立以来获得多轮融资，创立之初便获得北极光创投和联想之星的4000万人民币投资，随后在2015年、2016年、2019年又分别获得A+、B、C三轮融资，投资机构包括红杉资本、济峰资本、招银国际、GIC新加坡政府投资公司等，官网数据显示截止目前，燃石医学已经累计融资达2.4亿美元。

2017年至2020年第一季度，公司分别净亏损1.31亿元、1.77亿元、1.69亿元和5257万元。近四年亏损已经超过5亿元。2019年其研发费用占营业收入的40%。

在医疗器械行业，国产原创产品，技术在全球处于领先地位的企业，但截至到目前没有成功的先例（进入80%以上三级医院并成为主流技术），只有不到10%原创产品的企业艰难生存者，因为原创产品要办物价、医保、目录、做学术推广，建营销团队、窗口医院、渠道、终端、管理体系等，就拿办好全国物价来说至少需要十年，更不谈其他的。

销售部门应最重视

企业唯一创造利润的是销售部门，其他的都是费用中心。

企业发展的一双翅膀除了研发，更重要的是营销。毕竟研发，生产，行政，财务都是花钱的部门，只有销售部门是创造利润的。

销售人员的人数要占到总人数的28%左右，销售费用要占到营业收入的26%左右。销售人员的学历在大专或本科即可。

但是80%的国产医疗器械企业的销售人员人数长期在10%以下，甚至有时候行政后勤人员比销售人员还多，销售人员的流失率在80%以上，在企业里地位最高的是财务，地位最低的竟然是销售人员。

我想破脑袋也想不明白，财务难道比销售人员还会卖货，还能创造利润？企业受到个别道德品质差的销售人员的伤害，就对其他销售人员产生防备心理，产生不信任感。通常半年，一年顶多二年优秀的和业绩太差的销售人员就会离开。

对标企业不是照搬照抄

睁开双眼，排除地雷。企业负责人要具备良好的insight（洞察力），在对标知名企业的过程中要发现问题，排除企业发展中的地雷，不能盲目地照搬。

新产业的小经销商数量很多，而医用耗材两票制的执行就是淘汰中小经销商。

2019年新产业的营业收入只有深圳迈瑞的十五分之一。但国内经销商数量却是深圳迈瑞的近两倍，即使和同为化学发光领域的安图相比也是有很大差异，安图2019年26.79亿，新产业只有16.8亿，安图经销商数量在一千多，但新产业经销商数量达到二千多。

2019年新产业的经销商平均进货金额为80万，意味着营业收入过千万的经销商对厂家粘性低，依赖性低，忠诚度低，容易被竞争对手挖墙脚。

江西3L是医疗器械行业极少以直销为主的企业，直销占到营业收入70%以上，在医用耗材两票制的环境下，会有更多的企业由经销制升级为直销。

没有眼界很难突围

思维、胸怀和魄力对于企业极其重要。

例如：真空采血管，注射器等低值耗材的产品注册证在一百张左右，也就意味着有一百个厂家在相互竞争，价格竞争异常惨烈。这个问题怎么解决？目前上百个厂家都是在同一维度上（市场环境，面对的客户，掌握的资源等情况都是差不多的）很难解决。

但是采取升维打击战略就能很轻松解决，其他竞争对手还只是着眼于，局限在中国国内市场，而江西3L则站在整个亚洲的层面上，勇敢的走出去整合资源，在柬埔寨开设工厂生产附加值低，竞争对手多的产品，大幅降低制造成本（柬埔寨的工人工资只有中国工人工资的25%），在享受当地优惠政策，同时还可把产品的销售辐射到东南亚地区。

80%以上中小型医疗器械的国产企业负责人对此不听不信。

你知道我现在已经做了一件事，就是开除或离职的销售人员空出来的岗位不再招人，因为有些离职的销售人员竟跑到竞争对手那里上班，这不是搬起石头砸自己的脚吗？明年还准备做一件事，这件事想了很久依然不敢做的事，就是想开除所有的经销商，因为竟有经销商偷偷摸摸地仿制我的产品开工厂，生产和我一模一样的产品。

让我们把时针拨回到二十多年前，80%以上中小型医疗器械的国产企业负责人竟然是那个离职的销售人员，竟然是那个偷偷摸摸地仿制别人产品的经销商，二十多年又是一个轮回，这个世界真是很奇妙。