医药行业的“打工皇帝”：能指挥更要会谱曲

在一个乐队中，职业经理人是乐队指挥，通过指挥者的努力、洞察及引导，就能将各种乐器的演奏配合成为有生命的乐章。但指挥者仅是解释乐谱，并指挥乐队依谱演奏的人，而老板，除了是指挥者，还是音乐之魂——作曲者。　

在医药行业中，有一群阅历丰富的职业经理人，他们通常在年龄与经验都自感成熟时，越来越多地选择创业，自己当老板。这些“打工皇帝”在面临职场角色转变时，也正经历着人生的又一场选择、改变与历练。

职业经理人从“打工者”到“老板”，必须面对人员、技术、市场、销售、管理、决策等一系列现实问题，虽然有创业的雄心壮志，但在起步阶段，不少人仍会处于一种迷茫状态。而一旦成为老板，必须定位好自己的核心角色：一把手好比总指挥，他的能力大小直接影响着企业的生存与发展。如同一个乐队，职业经理人是乐队指挥，通过指挥者的努力、洞察及引导，就能将各种乐器的演奏配合成为有生命的乐章。但指挥者仅是解释乐谱并指挥乐队依谱演奏的人而已，老板除了是指挥者，还是音乐之魂——作曲者。

创业者在传统意义上就是药企的所有者，这给人感觉药企的一切好像都是老板的，其实换个角度看，老板只是药企组织中众多需要相互配合的一个角色。　　

阶段性老板“扮相”　　

刚刚进入角色的“打工皇帝”在初建企业时，会担当企业几乎全部的职责，这时候就想当“甩手掌柜”根本不可能。毕竟这个时期的企业文化还没有构建起来，制度还有许多不完善的地方，员工队伍也不稳定，不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，老板本人如不亲自上阵，将会影响到企业的正常运转。

当药企正常运转到一定程度，不但经营纳入了正常轨道，就连管理工作也日渐常规化、程序化，此时，老板就可以逐步放手琐碎的事情，有更多的决策性工作及外部协调等着他去做。

一旦企业上规模，经营管理不仅顺畅、有实力保证，而且员工有自豪感和满足感时，老板掌控企业大船的能力就更娴熟了。此时的企业运营完全符合市场化要求，形成了较为完善的决策机制和执行机制，有了成熟的药企文化和特色品牌，药企的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责。　　

快速定位角色　　

 在职场上有人总结道：紧盯工资报酬是打工者的逻辑，“遇到难事躲着走，能少干就少干”是打工者的习惯表现。老板会把工作当作自己的责任，“见工作就干，不管分内还是分外”，“有困难就上，不管报酬高还是报酬低”。这些心理的变化，是从“打工者”转变成“老板”的角色想问题、做事情开始的，而且必须快速转变。

 除了角色定位，其次就是企业的资产定位。药企老板必须分清资产所有人和资产经营人的概念，如自身不具备“决策人”的能力，则应勇于将决策权交出。当然，这个建议是建立在企业规模做大后不得不将管理和决策分离这一假设基础之上的。如管理未到这个层面，可设立决策小组，既可减少判断的失误，又可使权力相对不分散。之后要做的事，可以从如下方面入手。

1.不做领导绵羊的狮子

 一些刚刚成为老板的经理人，要么过度自信，要么就是对员工过度不信任，害怕员工在各个层面把自己架空。做为投资人的“老板”，无论你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。

把自己要的人找来了，可是你办事我不放心，这就制约了企业发展的空间，学不会信任下属。医药行业商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难走出非洲的。

创业阶段的药企老板必须摒弃疑心，学会信任是企业的一笔财富。要放下疑心，在不同专业范围内聘用相应的专业人才，提前做好薪金激励方案，使你刚建立的企业“小屋”有发展的后劲和潜力，令企业得到最大的利益。

2.让员工满意并佩服自己

现代药企发展中，仅凭业务能力和从业经验，已经不能完全决定一个老板是否合格。现代老板的职业素质，由管理潜质、领导能力、影响和左右他人的能力、分析和判断能力等多种素质特点综合构成。

 实践证明，如果一把手不能服众，就欠缺作为老板的许多条件，不能让自己的员工满意，并最终让员工失去对老板的信赖，尽而就失去了对药企的依赖。员工的满意与否，在很大程度上取决于员工对老板的满意程度，而非对药企如何评价。如果一个药企有健全的、不断更新和提高的员工团队，就能保持永不枯竭的生机。

3.一个好汉需要三个帮

当下，职业市场上那些既有团队管理经验，又有营销实战经验的中基层管理人才很抢手，高明的老板一定是资源与人才的整合高手。创业之初，刚刚脱下打工皇帝盛装，戴上老板礼帽的职业经理人们当然也需要“一个好汉三个帮”，“耍单帮”不成事，个人英雄主义更是难有用武之地。

为此，创业者和投资人一定要团结好创业团队，树立集体意识，培养团队精神，这一点在企业初创期格外重要。充分利用好每一个人的特长，让其尽情发挥。这除了与老板有没有宽阔胸怀，是否允许比你更强的人跟你合作、有没有牺牲精神、把公司利益放在个人利益之上等因素有关外，更与老板在创建的团队中是否拥有“领导精神”密切相关。

4.企业有“你们”才会成功

刚当上老板的药企经理人，往往面临着中层执行力较差，好的人才要么为大企业服务，要不也是自己创业的局面，老板会往往感觉自己很孤独。这时候，就得让员工感觉到这是他们的公司。归根到底，要能够真正让员工感到自己的成功对公司的影响力，搭建起最初的企业文化框架。

同时需要注意的是，团队是有层次的，一定要有层次地建设。开始的时候，建立核心队伍，这个核心队伍必须与老板有相同的理念。要时时刻刻传达这样一个信息：每个成员都是团队的一部分，都对公司有帮助，因为有你，公司才会成功。

经营企业都是熬出来的，企业的发展有高潮有低潮，职业角色转变后的老板们，如能顶住压力和挫折，很大程度上是信念使然，也就是你希望日后建立的企业文化在起作用。企业成长过程中，从管1个人到管3个人、20个人，再到管上百人甚至更多，不变的是创始人，而不断完善的则是企业文化。