长期以来，业内俗称的“药品招标”既是企业赖以生存的命脉，却又是大多数中小企业最头疼的问题，7号文件中的“由药品生产企业直接投标”，更是让不少企业捏了一把汗。本文以一个小招商企业（以下简称“A企业”）成长为上市公司的案例，管中窥豹，给各位展现一个中小招商生产型企业的别样突围之路。
一、审时度势：以政策为导向适时转变营销思路
众所周知，医药行业是一个政策性非常强的行业，因此A企业自成立之日起，一切的营销活动都围绕着国家及地方的政策走。早在3年前，就提出了“招商围着招标转”这一口号，在产品销售不到6年期间，凭借对投标的足够重视，一举成为了市场占有率最高，中标率和中标均价排名前列的企业。
为什么要以政策为导向来制定企业的营销思路？A企业的一位负责人给出了他的答案：
我们认为医药行业里每一个政策的出台都意味着给企业带来机遇和挑战。在企业上市之初，我们分析了医药行业历年来国家的政策，发现国家以药品集中采购作为市场准入的门槛，对企业的销售起着至关重要的作用。企业生产再多的药品，没有中标，也无法在市场上卖，而且，我们也发现，绝大部分企业对投标的认识还处于非常原始的阶段，对经销商投标的依赖性太强，没有组建专门的投标队伍，即使有，也仅仅是准备资料的部门。
这几年来，各级政府一直强调药品集中采购的重要性和必要性，并没有很多企业预言的要“取消招标”的意思。因此，我们加大了对招标的投入和投标人才的培养，要求我们的投标人员必须分析每次招标的政策、细则和报价要求，为企业的营销策略提供参考依据。只要标前评估可以“生产企业直接投标”的，我们就尽量采取生产企业投标的方式，把投标的价格和中标后的配送权掌握在手上。这几年坚持下来，事实证明我们是对的，我们企业的产品虽然竞争激烈，供货价格上也没有多大优势，但我们还是保持了较高的中标率和合理的中标价格。这次国家的7号文件下发，我们企业也顺利快速转型。
笔者了解到，国家对药品集中采购政策规划历时近10年，期间发布了十来个重要的法规及文件，经历了以下四个阶段：即“政策建立初期（308号文件）”、“政策逐步完善（320号文件）”、“鼓励试点阶段（政策真空）”、“政府统一规划（7号文件）”。在这每个政策转型的阶段，能像A企业那样提前准备并适时调整营销思路的企业并不多；能像A企业那样把政策吃透，以招标作为切入点的企业更是寥寥无几。这也是导致目前一些中小型生产企业招商陷入困境的其中一个原因之一：产品没有中标意味着完全失去了市场（以往是地市级市场，现在是省级市场）；或者是产品即使中标了，但中标价又很低，在后续招商中根本无法与同类政策较好的高中标价产品竞争。
二、重新定位：形成企业自上而下对投标的重视
在投标部门的职责设定上，A企业和其他企业一样，也经历了从不重视到重视的一系列过程。在笔者从事招标的6年多时间里，走访和了解过不少企业，也拜访过的很多企业投标负责人，他们的境遇却给人冰火两重天的感觉。
有些企业对投标缺乏足够的重视，还没有从以前招商代理制下的投标分工中转变过来。企业里虽然设置有投标部门，投标负责人却依然扮演着资料准备者的角色，其他一切事宜还是交给招标所在地的某个经销商处理；在市场上，企业又精耕细作，尽可能地分散经销商代理的区域。结果，一个省标下来，企业希望某地的经销商能中个好标，地方的经销商又想着投入巨大却只能代理某个区域，往往等中标结果出来后企业才后悔莫及。
还有一部分企业，虽然清醒地认识到投标工作的重要性，却无从下手，干脆对部门的职能来个大整合，在人员编制不变的情况下，又增加了物价、医保、公共关系等重要职能，彷佛一夜之间就能使企业的投标功能发挥到极致。一个企业的投标负责人向笔者抱怨道，以前投个标准备下资料就行了，现在职能扩充了，反倒更加吃力不讨好。国家或地方政府把药品零售价降下来了，是部门没维系好物价的责任；某个地方医保被踢出来了，也是部门的责任；与卫生行政主管部门的沟通，出了问题也或多或少地落在了这个部门的头上。
依笔者看，以上一些企业的做法都有些矫枉过正，过犹不及。在结合分析以上企业和A企业对此部门定位的一些利弊后，笔者觉得以下的一些做法值得大家借鉴：
作为中小招商生产型企业，产品同质化严重，在政府资源、技术和资金投入上，和大企业相比都有不同程度的差距。但中小企业也有“船小好调头”、人员少机构简效率高和价格政策灵活等特点。
投标现在已经成为企业在政府部门面前展示自己形象的一个窗口，所以中小企业应成立独立的部门专人管理，同时，应赋予这个部门相应的权力，以制度形式明确该部门和相关部门的职责，匹配足够的资源。
在招标办、物价局等与招标密切相关的主管部门沟通上，可由该部门专人专职定期进行拜访和沟通。在企业的证照更新、药品的检验、企业产品和技术的立项、产品报批与注册、各类认证等相关主管部门的维护上，应该由企业相应职能的部门专人跟进。投标部门要能定期与这些职能部门沟通，反馈市场的第一手信息，起到一个穿针引线或者参谋官的作用就已经非常不错了。
在医保方面，基于中小招商生产型企业在政府资源、地方政策解读及资金投入等多方面均不占优势的考虑，投标部门只需要作为一个准备的辅助支持即可，其他应依赖当地有实力的经销商或者以双方分工协作的形式去操作。
这样一来，投标部门不仅在工作导向上有所侧重，在其他部门面前也能得到更多的理解与尊重，当出现问题时，也能很快找到落实的部门，避免责任互相推诿的情况发生，最终使企业在投标上形成自上而下都参与，自上而下都重视的局面。
三、练好内功：建立合适流程及培养专业人员
在企业投标部门职能定位明确后，还需要建立一套适合企业的投标管理流程和做好专业投标人员的培养。在这方面，A企业的经验值得借鉴：
我们在投标方面采用的是项目管理的模式，即将每一个省（自治区、直辖市）的招标都归结成一个项目由专人来管理。这样一来，全年各地方的招标被分成了若干个项目。在每个项目中，相关环节涉及到的部门都是项目管理中的一份子，承担相应的责任和义务。
然后，我们再把一个省的销售以招标时间节点为界分成若干份，形成一个2年左右的大销售周期。
在招标前期，各相关部门做好投标资质的更新及准备工作，由销售部门牵头做好经销商的寻找及梯队建设。
在招标期间，由投标部门牵头，负责做好投标的分析及保障产品以好的价格中标。
在招标后期即产品中标后，由销售部门和投标部门联合行动，对区域经销商的配送公司进行筛选和指定。
在配送商指定工作完成后，由市场部门负责对经销商所辖医院的产品的进行学术推广及上量工作，同时，销售部门继续做好空白地区的招商，直至下一轮的标期到来。
由此而来，可将看似千头万绪的销售问题按照招标项目的时间节点化繁为简，企业可以轻松地选择在合适的时间安排合适的部门负责处理相应的事务。
其次，在投标人才的培养上，我们还充分吸取了经销商的宝贵经验。我们清楚地认识到，与经销商之间必须保持合作共赢的姿态。在7号文件下发之前，经销商一直扮演着投标人的角色，他们在市场一线，经历了数次招标，积累了非常丰富的投标经验，只要生产企业虚心向经销商学习，经销商也是乐于将所学的一些经验传授给企业，让企业顺利以较好的价格中标，这样经销商最后还是获益的。
借鉴了经销商丰富的投标经验，再结合企业自身对同类竞争对手的了解、对全国其他地区的各类数据的分析和对招标政策的理解，一定能在招标这个门槛上抢占先机。
四、审慎突围：企业产品价格体系的控制
在以省（自治区、直辖市）为单位的集中采购之前，很多企业对经销商的投标价格没有太多的限制，企业方觉得中标价格合适，供货价格有利润就做，中标价格不合适就放弃销售，而且一般这样的地区也不怎么重视。同一个省出现多个不同的中标价格、不同省市之间的中标价格差距甚大的情况比比皆是。新政出台后，很多企业才发现各地方政府除了参考本省的最低中标价，往往还调取其他省市最低的中标价格作为企业的最高限价，这让不少采取粗放式管理招标的企业吃尽了苦头。
因此，笔者建议，中小招商生产企业一定要对自己的产品生命周期重新审视。
①对于一些独家或准独家品种，根据已掌握的后续厂家报批进度，合理把控产品中标价和中标率之间的矛盾。在一些限价/议价较低的非主流市场，一定要选择放弃，等未来标期独家品种变成3家甚至更多厂家生产的产品以后再参与不迟。企业一定要有个明确的认识，今日投标的最低价，很有可能变成明日投标的最高价。
②对于3家以上10家以下的品种，也应该制定一个合理的利润空间，力保主流市场不失的前提下，合理控制中标价与中标比率。
③对于产品同质化严重，没有任何特色的品种，只要有合理的利润做保证，尽量争取中标。
当然，报价的关键还是当地的政策，不能盲目一刀切。企业之间的竞争如果到了只能依靠低价格才能竞争的时候，那么企业的生存就岌岌可危了。
后记
通过A企业的案例分析不难发现，产品上市之初，A企业正是利用了行业内普遍没有引起重视的招投标这个环节，抢占了招商的制高点，以“产品合理价位中标”这一优势，一举夺得了销售的高地。在国家出台了一系列“加强药品集中采购”的政策面前，从容不迫地完成了企业投标“被动”到“主动”的转型，为产品在“以药品生产企业直接投标”、“以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购”的新形势下打下了坚实的基础。
