在企业的不同发展阶段，需要选择不同的管理方式，这已经是许多管理者心目中的共识。实际上，纵观国内外优秀企业的成长史，我们可以发现，这些企业都在或有意或无意的沿着这条路线发展。
企业草创期，老板和核心员工是多面手，什么都要参与，什么都要做，那个时候主要依靠的是干劲冲劲。但当企业发展到一定规模，光靠这些就很难成事了，如果不及时进行调整，这家企业很容易变得死气沉沉。现在经常听到一些企业里传出不和谐的声音。严重的，创业元老各奔东西;轻微的，也是内耗不断。员工对旧制度的挑战和不满情绪，直接影响企业对市场机会的快速反应能力，业务陷入困局并不是不可思议的事情。
其实这个时候，最需要的就是建立一个目标体系。有一些管理专家会直接把这个体系称作绩效体系，实际上，目标体系和绩效体系还是有区别的。说“我要去什么地方”，这是目标，如果说“我要在三天内去这个地方”，就是绩效了。
当然，真正的目标管理理论就有SMART原则，其中也对时间做出了要求。但是在管理实践中，先目标后绩效，可以缓和直接进入学院派目标管理状态可能引发的一系列矛盾。过去有一些企业赶时髦，拿着一本大部头的目标管理著作就想实现理论化的目标管理，结果在进行中要么搞得民怨沸腾，要么流于形式。年初轰轰烈烈的做计划、定进度，年底却根据工作总结的文笔、个人跟领导的关系来进行独断的评估，这样的目标绩效系统，也许还不如没有。
目标在企业里有两层意思，一层是企业的赢利目标，这个是根本。企业可以在一段时间内不赢利，却绝不可能在很长时间不赢利。无论是国企还是民企，投资方是团体 还是个人，最终的目标逃脱不了“赢利”二字。如果不赢利的时间超出投资方的忍受限度，任凭企业负责人口吐莲花，恐怕也逃脱不了关门大吉的结果。另一层意 思，则可以看作是我们所讲的目标，具体来说，就是由赢利这个根本目标而来的各种布局，从高层的战略计划，到中层的分管统辖，再到员工每天的工作计划，都属于这类。
之所以要把目标和绩效分开来，就是因为中间需要有一个缓冲。很多人定目标的时候都是拍脑袋的，特别是如果上级根本就没有一个更高的目标，这种情况更加突出。要做出符合企业、部门和个人岗位设计的目标，是需要学习的。不学习，不知“道”。
仅仅定目标是不够的，我们还要关注目标的落实。要把目标变成可执行的，并且能承受实践检验的工作，并且在实际中完成它，这才算完成了初步的目标管理。一些管理者在责怪下属的时候会说 “你把那个事情完成就好了”，其实指的就是这一步。用“高级”一点的说法，这叫“成事原则”。
能成事，然后才是绩效的事情。在这个过程中花了多少时间，使用了多少资源，走了多少弯路，都拿出来计算一下，绩效就出来了。
通过制定计划，能够比较好的辅助企业从初步建立和实现目标，到建立目标绩效系统的过程。开始，只需要员工能写出一周都计划干什么，以及进行周总结即可。慢慢的，在这一层次下，添加计划细则，把计划完成的过程分成若干部分，分别总结处理，绩效就能够看到了。这只是一个简单的例子，实际上，利用今目标还可以设立月计划等更加复杂的目标体系。
当然，要建立一个良好的目标绩效体系，企业的制度还是要跟上的。没有制度，再好的工具都没用;有了制度，工具能发挥更大的作用。
