笔者在这里说的服务意识，是指管理者对员工的服务意识。
从管理的字面上理解，管理是什么？就是“管”和“理”。“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。对于管理者来说，指导员工做正确的事以及正确地做事，这就是“理”。所谓做正确的事，即要求企业的战略必须正确，能够使企业的付出得到最大程度的回报，否则员工的付出即是无效的付出，无疑是一种浪费。所谓正确地做事，则强调的是要用正确的方法做事，提高做事的效率，从而使企业的战略目标得以顺利地实现。这些，都首先要求我们的管理者做好下属的服务，而不是等着下属犯错后给予惩罚，所以我说，处罚员工是管理者的无奈，甚至在某种程度上是管理者的无能。
有个故事，说的是一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响？”老方丈耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也响，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要准时、出声，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
从管理的角度讲，故事中的方丈犯了三个错误：一是方丈没有确定工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。所谓凡事“预则立，不预则废”，指的就是事先要对所布置的工作进行全面规划，让执行者知道做什么（明确工作职责）、为什么做（明白工作的意义）、怎样做（做事的方法）以及做到什么程度（工作标准），只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。
也就是说，这个方丈犯了“布置等于工作完成”的常见错误。管理者在布置完任务之后，还应该跟踪督促、检查落实、结果评估、正负激励等环节。把布置当作完成的管理者实际是偷工减料，管理粗放。且不说后续的管理环节，就拿布置任务来说，很多领导也做得非常不到位，根本达不到卓越管理的要求。
其实，对于管理者来说，布置任务粗放或是细致，对执行效果有着密不可分的关系。许多企业，管理者在布置单项任务或临时性工作时，只是简单地分派任务，指定张三做这件事，李四做那件事，下达任务之后，就算布置完了。这样粗放、笼统地布置工作，难免工作达不到满意的结果。我们很多企业的管理者管得多，控制多，而指导少服务少。比如，在布置工作时，至少需要以下几个步骤：
·与责任人沟通，阐明工作内容、目的、事情结果好坏对企业的影响。
·把责任落实到具体个人。
·提出工作质量标准，即工作的质量要求。
·明确工作数量、进度要求、完成时限。
·提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意。
·说明工作依据。可以提示工作方法，但更注重让其在实践中摸索。
·说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考核标准，并根据考核结果进行奖惩。
明确了布置的任务，并有了这样细致的要求，除非执行人故意不做或者能力差距太大，一般情况下是能够做好工作的。
能这样做的管理者，更多扮演的是服务者，是“理”的范畴。这就是笔者所说的管理者的服务意识。
