联盟与非联盟
当“药店联盟”依然盛行之时，杨贵元提出了他的非联盟运作模式。
11月29日，由众友等甘肃省内七大知名医药连锁公司共同投资组建的现代医药物流企业西北医药股份有限公司（以下简称“西北医药股份”）在兰州市宣布正式成立。
西北医药股份最引人关注的无疑是她的资本运作模式——七大股东单位拥有500余家零售药店，经营品种1.5万余种，年经营额达12亿元，占兰州市场份额的70%、甘肃省的50%。而据介绍，西北医药股份正式运作以后，将直接面向品牌工业，更加直接地把工业和消费者联系起来，并将对其医药链上的药店、药厂作进一步整合。
这些，似乎预示着区域医药零售市场新的发展路径——规模化资本运作。而作为“董事会领导下的总经理负责制”，西北医药股份执行董事、总经理杨贵元除了要有很强的经营管理能力外，无论在面对厂家代表，还是内部各股东时，必须具有更强的沟通协调能力。
事实上，杨贵元旗下的济世同仁大药房已是西北药店圈知名连锁企业。为了更专心地做西北医药，他把自己的公司交给了别人管理，再次站到了起跑线前。他相当抗拒外界把西北医药股份看成是又一个区域药店联盟，他直言并不看好松散型的药店联盟。
然而，值得关注的是，不管是松散型的联盟还是公司化的非联盟，在现阶段，产品仍是他们生存与发展的重要纽带。他们无一例外地都需要解决如下问题：新医改下如何形成合力？各股东旗下的药店，如何协调彼此？又如何针对同一产品进行会员服务？
“10年以后，也许西北医药股份冲出了西北区域而闻名于全国，也许西北医药股份到时已不存在。但起码，在此时此刻，市场的发展让我们走到了一起，我们有共同的价值理念，并为此付出了脚踏实地的艰辛和努力。” 杨贵元这样对记者说。
差异化与资本整合
记者：请概括下西北医药股份筹建的经过？
杨贵元：2009年，现在七大股东的老大哥、甘肃众友董事长冯德祥提出了强强联合的结盟运动，得到了大家的响应。2009年8月，我们决定成立“西北医药股份有限公司”，形成了整合资源、优势互补的发展理念。今年以来，我们又经过多次开会协商、沟通，最终把所有细节都作了规范，各股东的资金到位，经营许可证也办了下来：“西北医药股份”被定位为一家以资本为纽带，以公司化运作为基础，以区域化合作为核心，以市场化发展为前提的现代医药企业公司。
记者：您一直坚持认为西北医药股份不是联盟，她与区域联盟有什么不同？
杨贵元：事实上早在2006年，兰州市的主要连锁企业就曾有过一次松散型的结盟运动，当时的目的就是规范市场、避免恶性价格战。但运作两年多后宣告失败。这其中反映出不少问题，例如与厂家的谈判力、对产品的运作、各成员之间的竞争与合作等问题。
所以，西北医药股份首先确立了整合资源、优势互补的定位，其次有甘肃省内七大连锁药店作为支撑，我们以资本为纽带，采用区域化与公司化运作，从对手变为合作伙伴，共同开拓甘肃医药健康产业。这些都与传统意义上的药店联盟有着本质的区别。
简单地说，松散型的药店联盟主要目标是产品，而我们的主要目标是整合市场。西北医药股份在接下来的运作过程中，会以规模优势和价格维护作为和品牌厂家合作的切入点，进一步促成厂家政策借助西北医药股份平台与本地市场的接轨，未来还可能形成“七合一”的局面。
记者：西北医药股份各股东如何协调，共同发展？
杨贵元：七大股东目前已形成各自的特色与差异化的市场格局。未来，各家依然可以按照自身的战略规划、发展节奏，占领目标市场。该开店的开店，该竞争的竞争，这与西北医药股份的发展并不冲突，但的确需要不断磨合。
西北医药股份的发展宗旨即是在竞争中合作，在合作中发展。比如推进品种集采进程，投资和利润分配机制等，下一步还会逐步摸索股份合作形式进行异地开店，不同规模连锁间的合并试验等。
记者：您怎么看松散型联盟？是否必须进行资本整合？
杨贵元：首先，鼓励连锁化、规模化经营是下一轮新政的方向，更是医药零售行业自身发展的要求。其次，现在的市场竞争已从单纯的门店规模之争上升到供应链的竞争。如果是店型分散、对操作产品没有掌控能力的松散型组织，在对话厂家和整合市场方面也必定是松散的。因此，必须发挥资本整合的力量，以资本为纽带的实体公司才能实现对市场而不仅是对产品的整合。
