近日，笔者在当地不少单体小药店看到，室内灯光昏暗，经营面积不足50平方米，依旧保持“传统经营风格”的玻璃货柜里，也或多或少地摆放着饼干、酱油等居家食品。但比起相对成熟的连锁药店，这些商品要么被孤苦伶仃地夹杂在非药品柜，要么灰头土脸地被遗忘在药店的某个小角落，鲜有人问津。而对于笔者的质疑，药店小老板们的回答貌似在随波逐流但又有一些难言之隐：“别的药店都在转型卖酱油，那我们也只好跟着凑热闹了。”
随着新医改政策调整，药店零差率销售推行范围的不断扩大，社区诊疗机构俨然成为药店最大竞争对手。药店也从以卖药为主逐渐转变为提供集保健、疾病预防、合理饮食等于一体的综合性服务业态。为此，一些药店的非药品占据了门店大半江山，但更多实操过程中遇到的问题，仿佛让药店转型“叫好不叫座”。用顾客的一句话说：“杂七杂八的东西都卖，这还是以前的药店么？”而这便是药店未能充分理解转型方向和定位造成的。
定位应健康
笔者认为，药店转型不是简单地在货架上堆几瓶酱油那么简单，而是从提供药学咨询向提供健康服务的转变。培养全员健康服务水平，如配备转型需要的药师和营养师，从养生、保健、预防的角度上，更专业、更全面地为顾客提供养生指导和保健销售引导，而不是通过多让顾客买一袋大米来解决药店的温饱，恰恰人员结构总是药店最欠缺的。
品类应合理
屈臣氏一直是药店学习转型的标杆，但成绩似乎不佳。屈臣氏店铺的形象虽然可以复制，但其做到了“品种全、更新快”，自有品牌销售占据半面江山的商品结构却是困扰药店的难题。药店货架出现的大米、酱油也让其与屈臣氏拉开了距离。毕竟药店的主业还是健康牌，可以在健康的基础上开发一些功能性、有机食品等非药品作为品类补充。毛利不高的普通居家食品，不仅不能使药店应对药品利润降低带来的挑战，还会极大影响药店的转型形象。
提高全员意识
也就是说，药店转型除了要有足够的品牌影响力，更要从自身人员管理提升转型意识，从而影响顾客的消费特征及习惯。但就笔者身边的一些转型药店来看，人的转型意识相当匮乏。比如员工学习新知识能力不强，未能在转型工作中起到带头作用，思想呆板、工作怠慢，与总部转型步调不一致；或者就顾客提出的诸多关于药店转型的疑惑，不能给予正确引导和解答，使转型工作不能逐步推行，让顾客循序渐进地接受。
但药店若想转型成功也不是不可能的，除了要根据企业自身发展特色，摸清转型方向外，也可以选择让其他商业零售企业并购，成为既有主业药品作为发展根基，又有强大商超零售做后盾的连锁零售集团，这样无论从物流配送、商品结构还是专业服务，都可以做到拔得头筹。否则盲目地模仿他人，或者只是看中形式而不注重质量的转型工作，也不过是打着转型的旗号在“东施效颦”罢了。
