企业管理理论有一个观点：在起步和发展期，企业的成败与所选择事业项目的多寡呈反比关系。也就是说，定位准确，做更少的、简单的项目，成功的几率远大于项目多、复杂动人、缺乏明确定位者。这个观点可以在企业界随处得到验证。
当前正值中国医药流通行业格局重构，医药流通的社会职能定位、社会使命、责任界限，不断受到利益、观念、环境、政策动机等方方面面的冲击。医药流通企业的上下游客户定义、竞争相关元素以及战略选择也随之处于思考、追问、犹豫与探索之中。传统的运营模式盈利空间日益狭小，倒逼企业去探索那种可以在未来傲立群芳、一劳永逸的运营模式和盈利项目。那些可以看得见、能够预知的盈利项目，尤其从逻辑上具有垄断地位的服务项目，成排成排地摆在企业决策者的讨论台上。为了更多地获取掌控客户的服务项目，更多地获取盈利机会，更多地在竞争能力方面摆脱竞争对手，一个美妙而模糊的“增值服务”概念，便逐渐成为众多医药流通企业、乃至医药流通行业的共同战略方向。一个个似是而非的增值服务项目，成为企业追逐的美好梦想，输出品牌、输出管理、输出团队、免费提供标准体系等等“开天辟地”的创新概念和项目，在不断分解着企业的战略目标，蚕食着企业的战略资源。资源丰富的流通企业对此大为陶醉，资源不具备的中小流通企业也纷纷在自我忽悠和对外忽悠。
在企业发展这个命题上，“忽悠”不是贬义词，面对无法一眼清晰看到天际的未来，“摸着石头过河”是需要自我忽悠的，这和所谓的勇气、信念什么的没啥差别。可是，当自己忽悠自己两个脚板子、两个巴掌，一定要同时摸着百十个石头过河时，不仅难以前行，而且可能会在原地打转。医药流通企业本身从主业上是对流通业务的选择，如果主业选择的不是流通，而是所谓的增值服务中的哪一种，也就让人无话可说了。要建议的问题在于，企业本身战略定位在医药流通这一业务，不去在战略核心业务上下工夫，而将眼光撒向无边无际的增值业务上，就值得慎重。尤其是医药流通核心业务还没有搞出优势，就急匆匆地去忙活那些增值业务，最后，可能会种了好多树，但都是小老树，既不能顶天，也缺乏立地的基础，任何一棵都难以抵挡对手的冲击。
改革开放以来，医药流通行业始终以地利之便，借公共关系“人和”之利，凭公司老板等三两个精英在生存、在发展。从企业运营的角度看，和国内外企业相比，还处在初始阶段；就企业核心竞争力构建方面，即便和国内医药工业相比，也有很大差距；从人才和运营管理能力等方面看，中国医药流通行业在效率和效能等方面还有很大的伸缩空间；作为业者，缺乏耐心从企业内部做扎实的功底，而用增值服务的幻想相互忽悠，无异于舍本求末。
一块块石头踏稳了，就可以摸到彼岸，为什么还会出现“摸着更多石头过河”的打算？要么是对方向没有看准，要么是对脚下的石头没有信心。从资源和企业战略状态来说，中国医药流通行业众多企业当前要做的，可能更多的是进行战略占位，在供应链的不同环节，选择那些所谓的增值服务中的某一种，去谋求引领这一定位的市场未来。等到什么时候，企业可以不完全依赖资金优势，也能为自身的核心战略优势而自豪时，逐步发展增值服务，亦为时不晚。而忽视核心业务的不断改善，热衷于增值服务的企业，要当心在创新中走失。
