和企业员工优化流程图时，给我印象最深的一句话就是“我们企业就是这样做的！”这句话成了他们搪塞流程设计不到位的借口。其实反映的是他们对改变的担心。他们担心：这样改变会不会得罪领导？会不会得罪同事？会不会招致骂名？为了体现责任落实，我总是强调流程的拟制者必须署名。这也增添了他们对日后担责的恐惧。
解决这一问题的关键只能是企业负责人。企业负责人不仅要对流程设计者授权，还要给流程设计者壮胆，必须给他们描绘企业战略、表达自己改变改善改革的决心，赐予他们“上方宝剑”——告诉他们思想无罪！设计期间，“大胆挑战传统、勇于突破现状”就是他们的工作，也是他们的使命。毕竟流程设计之后还要审核审批，设计阶段连改变的想法都没有，怎么进行流程优化？
设计者的担忧主要体现在三个方面：
一是对过多的重复签字审批不敢删减任何环节，怕得罪领导。如各种申购、领用、报销流程，往往有很多签字环节，每一个签字者在企业都是实权人物，设计者减少哪个环节都意味着削减了他的权利，都会让自己犯难，。
二是对权力集中在同一岗位的工作不敢分解，怕得罪同事。如一条龙采购流程，采购员从市场调查，到供应商选择，到合同签订，到订货履约，到结算付款申请，到供应商对账，一人包揽到底，让采购人员大量的时间花费在内部沟通和协调上面，往往无暇顾及采购工作本身。同时又给供应商腐蚀采购人员留下巨大空间。按照先进的做法，就要对采购流程进行重组，至少或分采购谈判与采购履约两大三级流程，然后按专业和效率分工，让采购人员更多的时间和精力在市场，后续服务跟进工作交给普通员工跟踪，既能提高工作效率，又能节省工式成本，还要防范职务腐败，可谓一举多得。但设计者往往“不敢得罪人”——在他们眼里采购员都不是一般人。
三是对创新工作不敢接受，既怕增加自己的工作负担，又怕招致同事的反对。如信息汇总与传递，标准贯彻与效果反馈，特别是三级流程中增加的管理改善总结工作，往往是企业日常工作中没有进行的，或很少涉及到。众多企业的实际情形是：要么就事论事，要么有布置无检查，要么有传递无反馈，对同类问题的归类归纳分析、整理升华非常缺乏经验，甚至认识模糊。如果专家建议增加，遇到的抵触或反对现象比较多。如果要实施创新流程的要求，对管理者或责任承担者的自身素质要求较高，最初势必增加工作强度和难度。
如果设计者自我设限，胆小怕事，流程优化根本无法进行。企业负责人如果真心实意想到改变现状、改善管理，就应该经常过问设计者的工作进展，并且主动关心有没有打破传统的流程设计，鼓励突破现状，参与创新设计的讨论。若能如此，设计者才会消除疑虑和恐惧，才能激发他们的创意和灵感，才能奠定流程优化的坚实基础。
没有企业负责人的主导、引导、参与、鼓励，流程优化就是空话。
