下一步，全球最大的药企辉瑞将重建成规模更小、更灵活的公司，重点开发生物制药和专科产品。与此同时，在中国等新兴市场扩大立普妥和万艾可的销售。
四大在研新产品
辉瑞负责专科治疗和肿瘤学事务的总裁格诺·杰尔玛诺（Geno Germano）说：“辉瑞并不想仅靠一只产品过活，我们计划在明年推出新的研发项目。”
一份报告显示，辉瑞将依赖4个产品，到2014年实现40亿美元的新收入。包括抗细菌感染疫苗Prevnar（2009年通过收购惠氏获得）、血液稀释剂Eliquis（与百时美施贵宝共同开发）、类风湿性关节炎治疗药物Tofacitinib，以及用于非小细胞肺癌的抗癌药Xalkori。目前正等待FDA对Eliquis和Tofacitinib的审批。
高盛公司分析师雅米·鲁宾（Jami Rubin）认为，积极的临床试验数据增强了投资者的信心：这家公司正在华丽转身。
与此同时，辉瑞首席执行官艾恩·里德（Ian Read）计划剥离旗下的动物保健和营养产品业务。2010年，这些部门共计产生54.4亿美元销售额。
“大多数企业家都有建立产业帝国的情结，辉瑞的转型必将成为一个新的典范。” 鲁宾说。
仿制药对立普妥的冲击是一个重要的转折点。鲁宾表示，辉瑞将从全球最成功的大宗类医疗保健产品公司转向重点关注生物制药和专业产品。
辉瑞表示，将最大限度地降低立普妥在美国市场遭遇的初期损失，例如，与医疗保险公司和药品福利管理机构达成协议，降低品牌药立普妥的价格。
最后一站在中国
辉瑞负责新兴市场和成熟产品事务的总裁大卫·西蒙斯（David Simmons）表示，不久后，辉瑞将把大量资源从立普妥撤离出来，计划减少对立普妥的广告投入，加大新兴市场的销售力度。
立普妥的最后一站在发展中国家，西蒙斯指出，立普妥在中国继续拥有生命力。该药还未进入中国广大农村市场。西蒙斯认为，在服用立普妥的中国患者中，只有9%~10％的人了解自己的病情，并得到确诊，而美国和欧洲的这一数据在45%~50%之间。
令人担忧的问题是，如果改革计划失败，辉瑞会否像过去那样，重走并购之路？这依然悬而未决。鲁宾认为，改变辉瑞兼并模式的关键在于，辉瑞能否定期推出新产品。过去10年来，这家公司一直未能做到这一点。预计剥离两个部门有望获得220亿美元的资金。
里德表示，从任何交易中获得的资金将用于股票回购。1999年，辉瑞收购了华纳兰伯特（Warner Lambert）公司，并将立普妥收入囊中。
自那时起，辉瑞开始着迷于大型并购，分别在2002和2009年收购法玛西亚和惠氏公司。3项交易行动让辉瑞总共付出2000多亿美元的代价。
这里不得不提及里德的前任杰弗里·金德勒（Jeffrey Kindler）。对于投资者来说，金德勒以680亿收购惠氏的决定过于突然，至少在收购行动前的一年内没有任何预兆，颇为投资者所诟病。
鲁宾表示，过去40年行业整合不断是一个不争的事实，这些旨在产生协同效应、在短期内加快赢利增长的交易行动并没有让投资者得益。
此外，即使制药公司推出一系列销售规模不大的新药，也不足以让投资者称心如意。衡量研发效率的标准不只是获得监管部门批准的新药数量，还包括新药的商业价值。
在削减研发费用上，没有哪家药厂像辉瑞这样大刀阔斧。虽然这种削减决定引发争议，但非常必要。
