2011年，零售药店市场最大的融合是业态间的融合。笔者在2006年把中国零售药店的业态划分为12种以上，但在2011年，由于医保政策（尤其是医保卡的使用规定和报销范围）和医药分家正确与否的预期，形成了多种药店业态向三大药店类型的转变，即专业（专营）类、大健康类和生活便利类。
而在我国医药流通“十二五”规划鼓励药品零售企业做大做强的背景下，药品零售领域的整合风起云涌。除却与资本相关的并购以外，利用联盟所进行的整合及企业内部的整合均倍受瞩目：利用联盟这种虚拟组织所进行的整合，成果最大，影响面最广；企业内部的整合，则包括了企业性质的变化、产权结构的调整、流程再造、供应链管理的推进以及重组等。
但整合不等于融合。即使是一次成功的整合，它还取决于诸多其他因素。首先，“人的作用”。“一个人的胸襟有多大，见解有多深，协调与妥协的能力有多强，对人性的优点与缺点把握有多准，将决定这个人在整合过程中的地位、影响力和组织运作的效率。”在今天的药品零售企业中，这种“人的作用”正在发挥极大的力量，无论整合的形式和手段是怎样的，什么人在做、怎么做决定了整合的力度和结果。而除了“人的作用”外，影响整合的因素还包括：应对竞争和保持持续的竞争力。那种表面上的竞争优势——尤其是通过壮声势的、应景式的整合动作来给人形成印象上和感觉上的，是没有生命力的。整合不是用来作秀的，或者显示肌肉的，它需要有真正的体魄和体能去迎接竞争中的对抗；此外，无论是外部或内部的整合，必须是能够降低整个市场的交易成本的。有许多整合，不是为自己或整个市场节省成本，而是增加了成本——规模看起来大，却没有形成规模经济，这样的整合也是注定要失败的；最后，是效率有没有提高。
整合不易，融合更难。就目前来看，我国药店系统内的整合虽取得了一定的成效，但在融合的过程中却遭遇了诸多难题。首先，品牌融合，这也确是目前那些急于形成规模和有上市融资计划的企业所面临的难题。在控股式的资本购并中，无论被收购企业有没有自己的品牌或者文化——归根结底，大股东或者收购方，它所讲的融合，只是强权的另一种温情脉脉的说辞。且不说大的收购小的（一半以上的收购案、融合都会失败），说一下小的收购大的。在国内的医药企业并购史上，并不是没有发生过“蛇吞象”的案例，被并购的“大象”，或许某些体能特征和原有竞争优势比“蛇”还好，但此时的融合却注定是一场持久的人事斗争，很可能最终鹿死谁手不得而知，但现实的融合却一定是残酷和无情的。我们心目中理想的融合，除了在品牌上需要讲究技巧和过程外，企业的核心理念、核心价值观、企业文化、组织管控、人事安排、利益分配、权力结构等方方面面都应该有充分的融合，或者说是妥协。
还有技术，尤其是药店系统的信息技术的发展，如ERP系统在大型连锁的推广，也会从另一个层面对管控企业和受控企业（部门）之间的融合提出更高要求。
除了人以外，整合和融合的核心是资产，这是一个复杂的问题。就药店系统而言，由于经营上还有一些不规范的地方，有一些暗箱操作的东西，固定资产尚比较容易核算，但经营收益，尤其是完税利润，却一直是药店并购过程中的难点和敏感点。因此，为了资本市场的规范运作，也为了大整合时代的真正来临，中国零售药店规范自己的经营行为，共同营造一个透明的、可以面向社会公众的财务制度和环境尤为迫切和重要，否则资本整合就是空谈，今天所进行的那些快速的资本整合的后遗症就会在不久的将来完全显露出来。
