随着医药企业的渠道下沉越来越明显，很多医药企业都开始直接与县级经销商联系，但在这个过程中，县级经销商不稳定、市场操作能力差、忠诚度不高等问题却一直困扰着医药企业。似乎，这些问题的出现都是因为经销商自身的落后、目光的短浅以及缺少教育及管理等。但事实上，出现这些问题的关键还在于厂家倾向于把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者。这从一开始便出现了矛盾，因为经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者。其实，厂家和经销商是平等的，也应该是平等的商业合作关系，只有先确定了这个前提，才能真正解决他们在合作中所出现的问题。此外，对于这些问题的解决也不能简单地停留在表面，而要从问题的背后入手，抓到根源。
1、了解是合作的基本前提，医药企业对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？医药企业不能简单地用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景、规模、经营业态、管理特点等方面还是存在不少差异的。因此，了解工作要先做到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在哪些差异点，不能简单地套用原来的经销商管理政策。
2、如果众多医药企业都面临同样问题，只能说明众多医药企业对县级经销商的管理思路同质化。虽然现在很多医药企业都在喊差异化，但更多的只是口号。从哪里可以体现差异化？机会点很多，如现在很多医药企业在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是如何做更大的业绩，却忽略了关键的因素——成本。在增加业绩的同时还得降低成本，只有这样才能从根本上提升净得利润，达到经销商的期望。因此，如果有医药企业一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，那么无疑将是一条很好的差异化之路。
3、从贸易关系到合作关系。现在，相当多的医药企业只是把经销商看成是销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具，双方往来的指导思想即是一手钱一手货。事实上，医药企业与县级经销商的关系应该是合作的关系，即在贸易关系的基础上，还要关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或是解决问题，实现健康的可持续发展。作为医药企业，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商收集发现各类问题，通过各种方式帮助经销商解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立规划，并从预防的角度避免新问题的出现，真正意义上实现合作关系。
