A公司是一个拥有50余年历史的老药厂，原为国有企业，后改制为股份制企业，产品以中成药为主，公司拥有职工300余人，其中营销人员50余名，分为医院推广、（基药）终端配送、新药招商三个队伍，产品80%左右在当地销售，在省内和行业内拥有较好的口碑，该企业拥有150多品规，其中中药独家品种20余个，产品质量过硬、口碑较好。但近年来该企业在营销模式上始终没有太大的突破，连续多年产品销量始终上不去，每年都在1亿左右徘徊。然而，2012年1月份的营销动员大会上，上级公司领导又要求该企业在2012年必须增长50%以上，否则“不换思路就换人”，这让该企业销售总监非常困惑，因为企业也进行了多次改革和营销模式的创新，但总是因为多年的老企业，营销人员思想固化，受体制影响较大，改革困难重重，每次的改革都是不了了之，因此营销工作始终没有太大的气色。医院推广队伍缺乏专业人才，终端配送队伍受招投标影响上量困难，招商工作没有太好的模式，始终销量平平，最要命的是因为企业的原材料采购成本较高，导致企业产品的价格与同类厂家相比较高，市场表现乏力。通过与该企业销售总监的沟通，我认为该企业如果要想彻底改变目前的局面，必须要打一个“组合拳”。
一、做一次彻底的思想动员。从企业董事长和总经理开始，要转变思路，全盘谋划，找准企业发展的重点、难点和焦点问题，必要的时候借助外脑，引进行业内知名策划公司对企业进行系统的策划，对企业经营过程中的核心问题进行剖析，特别是企业管理团队的思想转变要进行系统培训和引导，明确工作重点，解决难点和焦点问题，细化绩效考核，做到不换思路就换人，同时召开动员大会，要全员参与，包括生产、财务、质检、采购、销售、验收、后勤服务等，明确岗位职责，凡是不符合企业发展要求的，一律调岗直至下岗，杜绝养闲人，杜绝效率低下，令行禁止，把所有岗位的人员统一思想，一切为了销售，一切围绕销售指标展开工作。
二、制定一个简单而易行的绩效考核方案。业务人员的工作热情来自于个人的收益，其内在的动力取决于公司的绩效考核方案是否科学合理。从我多年的工作经验来看，我总结了几点：一是要细化指标，将指标制定得科学合理，让业务人员要能看的着，要自己能在核算奖金时准确的计算出自己能拿多少奖金；科学分配指标，要根据区域市场情况、客户特点、人员素质、公司营销资源配备等多因素考虑指标是否科学合理；要关注节点，关注指标进度是否因客观因素影响较大，是否影响业务人员的正常工作进度和积极性，是否和预算步调一致等；考核方向是否正确，是利润考核方向还是销售额考核方向？是否能刺激业务人员的工作积极性。这里我要强调的考核方向的取舍问题，我认为，基药配送为主导的业务应该是以销售额为主的考核方向，非基药为主的业务应该是以利润考核方向为主，当然，还要根据企业的战略考虑制定切实可行的考核方案，但方案的制定一定要简单易行。
三、做好成本核算和费用预算。A企业的营销工作难以开展，相当一部分因素是成本过高。我认为，该企业的发展必须以“抓终端抢高端，以市场开拓和产品结构优化促企业转型升级；增毛利控费用，靠全面预算管理保企业健康发展”为根本，特别是采购成本、营销成本、人员成本、税务成本、隐性成本的控制。据了解，这个企业由于受长期以来的体制影响，各种成本一直居高不下，原料采购成本一直降不下来，主要还是对原料的采购模式固化，行业信息闭塞，不能对中药材等原材料的市场行情进行科学预测。我建议该公司的采购人员应该走出去，定期到全国中药材市场去考察和询价，如河北的安国市场、安徽的亳州市场等，并根据公司资金情况、产品结构进行原料的科学合理储存。另外，我还了解到一个信息，就是该企业一直以销定采、以销定产的模式，导致供应延迟，甚至部分品种出现过季生产，严重影响了正常的营销循环和药品销售的规律。其实该企业完全可以根据销售指标以及销售进度提前安排部分畅销品种的生产，根据品种结构将生产周期提前，甚至把一些畅销的品种提前生产出来。说到底，就是该企业没有一个很好的成本核算和费用预算的方案，一切摸着石头过河，导致生产和销售的矛盾激化，严重影响了正常的销售工作。
四、营销模式创新。营销是企业发展的灵魂，改革是营销工作的动力。A企业的营销模式必须要进行彻底的改革，我认为，要从以下几个方面入手：
首先该企业的医院推广队伍要打破目前专注开发一个地区的营销模式，要遍地开花、异地开花。前提是把企业的核心产品特别是独家产品梳理一下，本地以自有队伍推广为主，在周边城市以输出学术、输出模式、输出人员、输出理念的所谓“四输出”模式，利用当地商业企业的覆盖能力，在周边城市建立自己的学术推广队伍，自己队伍做销量提升工作，当地商业企业做开户和收款工作，并把这个模式不断的复制，最终为企业打造一支专业的学术推广队伍。只要在医院的销量得到提升，公司的其他两支队伍（终端队伍、招商队伍）的销量就会有很大的起色。
在终端市场开发上，要做好“地面部队”的培养和培训，特别是业务人员的素质提升，一切工作的核心围绕人的因素来展开。随着国家医改方案的持续推进和基药、非基药招投标工作的开展，终端市场到底该如何做，一直困扰着企业和营销管理者，我的观点是“基药新做”和“普药新做”相结合。基药新做就是把进入基药目录的品种当做新药来操作，通过增毛利、控费用，以全面预算来推动企业科学发展，通过提价等营销手段，把利润空间拉大，把所得利润当做额外的配送费来提升经销商的积极性，并帮助经销商做好渠道覆盖和客情维护以及产品品牌维护。普药新做就是把没有进入基药目录的品种和进入基药目录的品种搭配起来，以操作新药的手段把非基药产品的价值提升起来，做到基药产品的有益补充，这样可以提升经销商的积极性，从而提升企业的整体销售额。
在招商工作上，要打破传统的招商模式。我曾经说过，招商就是“招商招商，越招越伤，无异于把自己的孩子让别人养”，意思就是说招商一定要注意保留自己的核心竞争力，在招商过程中提炼自己的核心竞争力，这里我提出我的一个观点，即招商要不断创新，一要把自己的产品推出去，二要把别的公司的优势产品引进来再招商出去，招商工作的目的不是做大自有产品，而是培养一支强有力的招商队伍和打造一个独特的招商模式。这样可以解决日常工作中招商人员反映的“品种少、品种单一、公司政策不好、客户挑剔”等一些问题，还可以整合公司内外资源，也可以和国内一些招商做的不错的生产企业和经营企业搞一些战略合作，比如品种互换、区域互换、资源共享、利益均摊、互相贴牌等战略合作项目，目的就是将招商工作的传统思维模式打乱，打造一种独特的招商模式和思路，从而做到强势招商和特色招商。
随着国家各项新政的不断出台，看似前途渺茫的医药营销工作其实还是可以有更美好的春天，关键是营销思路的创新与转变，相信A企业在一番斟酌之后能够打出系列“组合拳”，枯木逢春犹再发，在激烈的市场竞争中焕发出青春与活力，在国家鼓励中医药产业发展的大好政策下，做出水平，活出精彩！
