一家企业可以将乐善好施和精明但讲究实际的经营结合在一起吗？葛兰素史克（GSK）认为可以做到这一点。
面向最不发达国家
这家英国制药业巨头通过采取一种新颖的“混合型”做法，开始在非洲大陆取得一些成功。这种做法的重点是在非洲市场下调药品价格，提高患者获取药品的几率。非洲健康问题占全球的24%，但医疗费用预算却仅占1%。
GSK的目标就是要在5年之内将非洲市场的销售量增加5倍，它将经营业务和企业的责任目标融合到一个单独的部门中。竞争对手赛诺菲和罗氏也在采用“阶梯式”或差异化定价策略，以打开新兴市场之门。
传统上，制药公司一直将慈善捐赠独立于营利性活动。
相比之下，GSK两年前成立的面向最不发达国家（LDC）的部门被明确赋予了双重角色：在40个非洲国家和10个亚洲国家，它将一半的精力集中在经营业务上，另一半精力专注于树立公司的品牌形象。
该部门主管邓肯·利尔茅斯（Duncan Learmouth）说：“通过将这种混合模式捏合到一起，我们走出了更加大胆的一步。这种模式让我们在管理和盈亏上拥有灵活性，可以很快地开展工作。”
新的LDC部门对GSK专利药所设定的价格不超过英国市场的1/4，而一些专利失效的产品，如抗生素Augmentin和哮喘吸入剂Ventolin，其销售价格通常略高于印度制药商生产的最便宜的仿制药。
专利权较量
这种做法的动力是以销售量（而不是销售额或利润）为基础的。它与10年前制药公司持有的思路大相径庭，当时GSK和其它大药厂围绕艾滋病治疗药物的专利权与南非展开了激烈的较量，但它们最终被迫认输。
正是那场公共关系灾难成为了GSK采取最新思维的一个主要催化剂，并逐渐抛弃了在世界各地设定一整套较高销售价格（而不管收入多少）的经营理念。
尽管利尔茅斯所在的部门正在快速发展，但该部门开始为GSK的经营业绩作出较大贡献以前，还有很长的一段路要走。去年，GSK的全球销售额达到274亿英镑（合427亿美元）。
今年，LDC部门的销售收入总额预计将达1.5亿英镑，比去年销售水平翻一番，比2010年的5000万英镑大幅增长。它的利润率大约为20%，这与印度仿制药生产商获得的回报水平大致相当，不过仍要远低于GSK集团32%的营业利润率。
利尔茅斯说：“我们是真正的乐观主义者。并不是所有最不发达国家永远将是LDC，投资这些国家、并在这些国家建立起GSK的业务现在确实是一个好时机，有利于我们长期业务的拓展。”
去年，LDC部门在索马里兰获得了首批订单（主要是抗生素），最近该部门又获得了一批业务，向索马里兰供应药品。
说服当地经销商
LDC部门还通过非赢利的全球疫苗免疫联盟（GAVI Alliance），以较低的价格供应儿童疫苗。这项业务正在快速发展。GAVI Alliance在大众免疫接种计划上与各国政府开展合作。
随着肺炎球菌疫苗Synflorix的推出，上述这项工作已得到了进一步加强。未来的增长应该会来自于预防宫颈癌的疫苗Cervarix，以及全世界第一只疟疾疫苗，该疫苗预计将在2015年上市销售。
GSK的做法得到一些慈善机构的支持，如拯救儿童基金会，非洲医学和研究基金会以及援外社国际协会，这些组织正在帮助GSK将LDC部门获得利润的20%重新投向医疗保健基础设施。
但是，对制药行业持严厉批评态度的一些组织，如无国界医生组织（MSF）对此仍表示怀疑。MSF希望看到药品专利在贫穷国家发生天翻地覆的变化，从而建立起全方位的仿制药竞争环境，而不是由品牌药生产厂家作出让步优惠。
对GSK来说，这种做法也存在风险。在中等收入国家（如巴西和俄罗斯），它通过实施较小幅度的降价举措，提高了一些药品的销售量，但是，在非洲地区对药品实施更大幅度的打折优惠将转化成为更大的销量增长吗？
说服非洲当地的经销商从其销售的产品中获取更低利润是一个特别的挑战。
尽管如此，利尔茅斯认为，他能够建立起可持续发展的业务，并且对使用南非合作伙伴Aspen公司和印度阮氏制药的品牌仿制药来治疗糖尿病和心脏病等慢性疾病寄予了厚望。
对制定差异化价格的制药公司来说，其另一个担忧是，一些中间商将药品重新出口到价格更高的市场，从中牟利；或者有些国家的政府会将贫穷国家的药价作为“参考价格”，要求制药公司给予相应的打折优惠。
在欧洲，这一问题近来变得越发尖锐，因为希腊大幅度削减药价已对欧洲其它地区产生了连锁反应。
但是，GSK还没有看到在发展中国家产生这种问题，贫穷国家不应该像富裕国家那样必须为药品研发支付费用。