在今天这个时代，公司之间的竞争就是人才的竞争，防止人才流失是企业所面临的更大挑战。二八原则也一直提醒着企业——20%的人才创造着80%的价值——这20%的人才就是所谓的“核心人才”。很显然，这部分人才的流失会极大地削弱公司在相关层面的核心竞争力，其所造成的损失，远不能通过一次简单的招聘来弥补。
人才定位：建立识别体系
避免核心人才流失的前提，是先分辨出哪些员工应该划归到这一范畴。而要解决这个问题，企业就需要先对核心人才作出定义。笔者十分赞同业界某专家的观点，即要由外向内，从满足企业发展需求的角度来建立人才发掘系统：第一，针对企业外部情况分析。企业如果仅仅埋首于内部工作，将很难了解同行们对人才的整体需求情况。但如果反过来想，从同行们对人才的需求信息入手，企业恰好可以看出到底什么人才最抢手；
第二，针对企业未来的发展战略。企业要紧紧抓住战略发展规划，以此为基础发掘人才。对于那些能够掌握一些关键创新技能、具有最大发展潜力，以及最适合成为未来领导者的员工，企业就应该多加关注；
第三，从企业当前的业务层面出发。了解清楚外部情况后，企业还需要了解关乎自身业务成败的关键信息，亦即什么才是企业的核心竞争力，哪些员工又恰恰掌握了相关技能。笔者认为，从这三个角度进行思考和筛选，最终就能确定和分辨出所谓的核心人才。
除此之外，核心人才往往应该具有创新的思维能力，能够看到别人看不到的东西，同时其执行能力也要非常出色。至少表面上看，核心人才应该拥有较好的业绩，否则，只是简单地拥有一身技术和能力，其也将沦为一个“花瓶”——总结起来就是，核心人才应该具有多元复合性特征。
需求定位：实现全面对接
发现核心人才后，怎样将其留下来就成了企业必须攻克的难题。笔者认为，企业可以从内部环境、外部环境和个人因素三个维度来采取措施，归结起来，要义就是要实现企业需求与人才需求的对接。
首先，在企业内部看是否人尽其用。针对某一个具体的核心人才，分析其在企业中处于何种岗位和职位，是否与其能力相匹配。这可以通过各种调研和工具，比如员工敬业度调查等来分析；
其次，联系企业外部，分析核心人才“跳槽”的动向是什么，核心人才会去哪里，方向是什么。此举可以了解整个人才的流向，以及跨区域和跨行业的动态趋势；
最后，从个人角度来看，要了解清楚核心人才的真正需求。经验表明，这往往不是加薪就能全面概括的。较之前两者，个人需求相对多种多样，必须做好透彻的管理沟通。
以惠普为例，惠普每年都会进行员工满意度调查，笔者想强调的是，这项调查很重要的一个目的就是让员工尤其是核心员工讲出自己的心里话，根据这些信息，企业才能知道要如何改善。同时，惠普也一直在做离职员工调研，了解他们离开后的动态，并根据此来发现他们离开的真实原因。
虽然一些硬性指标，如岗位、薪资、福利等对于留住核心人才十分关键，但一些软性指标甚至会更加重要，比如企业文化和环境、企业管理制度、工作内容、团队氛围等。其中，团队氛围是影响员工工作心态的一个很重要因素。另外，同事之间的合作、直属领导的行为模式等等，也会产生很大影响——这同时也使得HR的工作变得更加复杂和趋于个性化。不过，如果能将上述要求落实到位，必将给核心人才的保留提供很大的保障。
