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OTC部怎样做工作？－－经营方式
外：代表公司开展业务活动。OTC部永远是公司的一个部门，在市场上在客户面前的一言一行无不代理着A公司的企业形象。对外，部门只能以A公司的名义开展业务活动。
内：独立核算、自主经营、自负盈亏。在养活自己的同时，以年度为单位向公司上交管理费（借牌费）。
一、指导思想：精进快出
精进：把好部门品种的选择关、进口关，只选择一些利润空间大，可以赚钱的品种来操作。
快出：加大营业员的推介力度，在药品相应柜台吸纳一批优秀的营业员为本公司的兼职促销员。保证货铺到终端后，能够卖得动。
二、细节要求
一）、开票
1、公司对OTC部：OTC部开票专员开好票，以借记的方式，从公司“购进”终端运作所需货物，并在部门内部做好“购进”明细账；
2、OTC部对业务员：以业务员为操作员，直接以终端客户的名称开销售票；
3、业务员引荐到公司直接提货的客户，由公司开票员以业务员的名字为操作员向客户开票，销售额计算到引荐的业务员名下。
二）、发货
1、终端业务的特点是“额度小、数量多”，如果每笔直接从公司仓储部直接发货，将极其繁琐，所以由公司凭OTC部开票专员所开具的“购进票”直接对“OTC部”发货；公司收到该“购进票”即视为OTC部对公司的欠款生成；
2、OTC部领到货物后，即转入部门的临时周转仓库；
3、业务员凭开票员所开具销售票，到部门出纳处领取货物；出纳收到业务员签字的“销售票”第三联即视为业务员对部门的欠款生成；
三）、货款
1、部门以成本价与公司按月结算货款，不足部分，视同部门对公司的欠款。依据所操作的品种数，公司对部门确定一“饱和欠款量”，超过饱和欠款量，公司可停止向部门的发货；
2、业务员回收货款当日交给部门出纳，出纳收款后，立即开具缴款收据，分别给业务员和会计，会计据此当天减少电脑应收账款。
四）四联单
第一联，盖上印章“实收以上货物，凭此联结款。收货人签字：”，客户收货签字后，业务员带回交给会计，作为减少电脑库存、增加应收账款的凭据。会计收到此联后，须向业务人员开具收条。
第二联，客户留存，作为业务发生的证明。
第三联，业务员签字“今借以上货物”交出纳，出纳凭此联发货给业务员，此联为仓库实物库存数量之证明凭据。
第四联，业务员自己留存，以作送货、应收账款等明细统计。
五）领货、送货、退货、铺货要求
１）领货
·业务员以区域为单位，每日下午填写货物需要计划表，由主管汇总，交部长核准
·专职开票员依据核准计划表，开“销售票”
·早集中时业务员凭签字的第四联“销售票”到出纳处领取货物
·计划人领货、清点，明确实发数量，有无空包装、坏包装
·计划人签字确认
·一旦签字确认，即视为计划人的借货成立
２）送货
·客户留存销售票的第二联，作为退货凭据
·货物送达客户仓库后，双方当场清点
·要求客户在销售票第一联盖章处签字或盖章，明确实收数量
·货款结算方式及时间应在第一联上注明
·填注完毕的第一联应于当日下午回缴会计，以减少电脑库存和增加应收账款，回缴的《送货清单》除非用于结款，一般不予借出
·凡送货上门的客户，均须与之签订《购销合同》
·送货完毕，当日下午回公司立即依据第三联做好详细送货记录以做应收帐款统计之或与客户对帐之依据
３）退货
·要求退货客户出具所退当批货物的销售票第二联，以确定该批货物由OTC部所送
·查明该批货物效期，效期短于六个月的不予退货
·所退货物包装必须完好，以便再次销售或向厂家退货
·每退一品种，均须开具《冲红单》，会计依据《冲红单》增加库存、减少应收账款。
４）铺货
Ａ）**铺
·无证经营非合法企业的不铺
·信誉差结款难的不铺
·位置差走货难的不铺
·连锁分店无进货权的不铺
·直接来公司进货的不铺
Ｂ）四执行
·执行统一的铺货价格（散点、连销店执行不同价格）
·执行要求的铺货率
·执行实际的铺货量
·执行规定的进店及上柜时间
Ｃ）严禁因“两不”而引起的盲目铺货，最终导致货物整件原封未动地退回
·对分销商的分销能力把握不准：如有多少家分店、其中自营、加盟店各有多少；自营店哪些必须铺到，哪些可以不铺
·对产品的销售走向不清楚，没有结合产品的功效、价格、广告诉求等因素，综合考虑铺下去后能在多长时间内销完
六）药物赠品发放原则
1）发放对象：难以打交道的，可自主进货的药店
2）详细填写《赠品回执单》，并要求药店签收、盖章
3）药到店后，督促上柜，严禁简单的“仓库转移”
七）终端促销费兑现原则
1、为了打开市场或提升销量，可对部门规定品种实施终端费用促销
2．费用承诺对象：
1）对私营业主：可向店堂经理承诺，亦即“返点”
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2）对公有、连锁性质药店：则宜私下向某一营业员讲明促销政策
3．兑现要求：
1）产品已经销到消费者手中，无退货可能
2）已向我方结算货款
3）实际销量为兑现结算依据
4）须详细填写《终端促销费兑现登记表》
4、须对所选促销员分品种作好登记。
如何对部门考核与结算?－－公司考评
一、考核方法
净值考核法：只看部门给公司赚了多少利润，不管品牌形象宣传、网络渠道等无形资产价值，公司以真实成本（开票价-返利-其它支持）与部门结算。
二、考核应参考的几个因素
1、部门上交给公司的利润；
2、大型连锁店和区级批发单位通过OTC部门业务人员做工作后自主到公司开票提货的销售额；
3、OTC部的2名促销员针对周边市场上的批发商开展促销所产生的销售额。
如何考核业务人员?－－内部分配
一、原则
级别尽量*拢，业绩坚决挂钩。工资定等级，奖金*业绩。年终拿多少，全凭真本事。
二、项目
工资：适当考虑电话费、误餐费、交通费
奖金：每月下发奖金所占当月毛利的比例为：
普药提成：由公司依据销量适当考虑
三、考核办法
（一）、七个区域的考核指标及计算办法如下：
·回款额比重=区域回款额÷部门整体回款额
·毛利额比重=区域毛利额÷部门毛利总额
·任务完成率 = 当月实际回款额÷规定任务量；
·利 润 率＝利润额÷回款额
·销售增长率 = 当月实际回款额÷上月实际回款额；
·回 款 率 = 当月实际回款额÷当月区域出货总价款
·事事落实情况：即临时工作安排及各项政策、常规工作执行落实情况。
（二）、操作步骤：
１．单项从优到劣排名打分：
·先算出单项指标系数
·按优到劣将单项指标系数排序，序号为n
·算单项指标得分：得分=单项指标满分÷7*（8-n）
2、单项得分相加，按总分进行最终排名
·各单项指标得分相加，得出各区总分；
·按总分从高到低排出各区域最终名次，得分越高，排名越前。
（三）、奖金发放规则：
1、依据部门当月综合效益，按整体毛利＊？％得出当月部门下发奖金总额；
2、总额 ÷7，得出区域奖金平均值；
3、区域排名第4名，奖金即为平均值；第3名，顺加x元，第2名，顺加y元，第1名，顺加z元。第5、6、7名则反之。
四、部长参考片区经理及区域主管意见，将区域奖金分配到人。
