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随着近几年国家监控力度的加大以及媒体对药品不良反应的追踪，越来越多产品的不良反应被诉诸公众，而当前公众因缺乏药理知识，对产品产生错误认识，让该制药企业颇受其害。俗话说：“林子大了啥鸟都有”，产品多了啥“不良反应”都有可能存在。
“召回”不是灵丹妙药
去年上半年，某制药企业的一个高端产品再次被推到了风口浪尖。该产品为抗病毒药，对肾功能有一定损害，其实这个问题在多年前就曾受到质疑，只是权威部门没能拿出相关数据和证据证明其不良反应的严重性，而此次披露的相关“证据”证明，长时间或超剂量服用对肾脏有较大损害。在媒体的推波助澜下，医院几乎停用产品，全国代理商也几乎不再要货。
企业销售经理刘先生会同相关人员分析时认为，这个产品在全国有多家企业生产，难道就此停产？每个产品都有不良反应，超剂量服用都会对身体造成损害，为什么医院停用？随后，企业各部门纷纷出动，对市场进行调研，得到的信息让刘经理颇感头疼：多数厂家的同类产品正常销售，但销售量都有所下降，问题是各自的渠道和网络不同，不能相提并论；多数医院接到当地卫生部门的通知慎用此类产品；代理商心存疑虑，暂缓进货，更多的客户选择退货，因为产品的有效期为1年半，先退货，等“风声”过后再进货，再与医院沟通。
多数营销员建议企业在相关权威媒体澄清误导信息。事实上，患者对该药品确实有些过度敏感，听到风就是雨，如何改变公众的错误认识？刘经理最终选择了沉默，毕竟那么多厂家都在沉默，自己跳出来会不会“枪打出头鸟”？有个闪失谁来承担责任？考虑到代理商手上都握有企业的三四个产品，不能因为这一个产品伤了客户的心。随后几个月里，该制药公司开始“召回”产品，陆续接受代理商退货，全国性“召回”持续1个季度才结束。
然而，该制药公司的“召回”工作结束后，产品的不良反应事件却不了了之。之后，产品销售一波三折：代理商和医院纷纷选择了其他厂家的产品。刘经理颇感意外：“是谁给自己挖的坑？”
去年下半年，刘经理一直在密切关注丰田的“召回门”事件，表象来看，丰田的沉默、迟钝惹怒了客户，更深层次是，美国给丰田吹了黑哨。谁给该制药公司吹的黑哨？经过分析，刘经理认为：整个事件缘于企业跟踪缺乏力度，不能及时与客户沟通，只是顺应客户意愿，导致其他厂家乘虚而入，使产品痛失市场。
[析] 透明提高形象
诚然，主动召回是出于对消费者负责的态度，但若这一行动缺乏与消费者的深切沟通，就会出现“做好事不留名”的尴尬局面。至于“枪打出头鸟”的担忧，笔者认为，企业可以开诚布公地召开新闻发布会（条件允许的情况下，更可邀请关系较好的企业联合举办），主动而透明地实施召回计划，借此提升企业的社会责任形象。
“知识窗”赢得市场
用“屋漏偏逢连阴雨”来形容该制药公司并不为过。去年下半年，其低端市场的一个针剂产品和一个胶囊产品再次被“不良反应”连累，这两个产品均为广谱抗菌药：针剂是某小厂某批次同成分产品在市场上出现了几例不明现状的“过敏反应”，导致诸多乡镇卫生院和诊所停用；胶囊产品再次受到国家权威部门的“警告”，建议患者慎用，过度、超剂量服用会产生更为严重的后果。
该公司吸取了上次的教训，坚决杜绝退货，依靠低端庞大的推广队伍，游说所有商业客户和终端客户，同时搬出各厂家几年前惯用的产品推广会，当然目的不是订货，而是专注于产品知识的推广。
知识改变偏见。经过几个月的推广，企业遏制住了商业退货，得到了终端客户的认可。然而，企业又交了一笔“赞助费”：讲课场地、礼品花了一大笔钱，制作宣传册、公关又花了一笔钱。
没有这些不良反应，企业或许能省心又省钱，但企业高层分析认为，这类事件处理得当，反而是一件好事，可以通过事件营销在短时间内提升企业的知名度和美誉度，建议营销部门设立“危机公关部”。而备受“不良反应”折磨的刘经理却叹息道：“不论是依托事件还是制造事件，针对不良反应，哪一种都不好处理。没有风平浪静的市场，只有见招拆招了，危机公关部不设也罢，走好自己的路，看好别人的脚。”
[析] 先转危才有机
是否通过知识普及的市场交易行为赢得消费者的信任，要看该产品是否真地出现了非退不可的问题。对于某制药的产品，相关部门只是要求消费者谨慎使用，厂家出于对消费者利益的考虑，强化教育，使消费者科学用药，是一种企业社会责任的体现，获得理想的危机公关效果也是理所当然。但在做这类市场教育的时候，要注意此时是否有竞争对手攻击或恶意媒体抨击，这些都可能导致舆论的进一步恶化，而这些恰恰是需要专门的危机公关部去处理的。
借事件营销提升企业知名度和美誉度，其实是一种典型的转危为机的思维，有这类积极而乐观的公关意识是好事，但前提是“转危”，切记在尚未转危为安的前提下贸然地转危为机，在现在众多舆论看来，这更像是企业推卸责任、转移视线的危机公关举措。处理不当的话，甚至有可能诱发新一轮危机的暴发。
——思考——
危机如病毒 公关如治病
刘经理的叹息代表了时下医药企业对危机公关的两种主流看法：首先，危机是无处不在的，没必要处处提防，因此“没有风平浪静的市场，只有见招拆招了”。其次，危机是治胜于防，因此“危机公关部不设也罢，走好自己的路，看好别人的脚”。
讳疾忌医只怕无招可拆
对于第一种看法，笔者想起了一个老掉牙的故事——讳疾忌医。战国时期的名医扁鹊曾三次当面指出蔡桓公病症，并且一次比一次严重。可蔡桓公却总是顽固地坚持自己的观点，哪怕在他已“病入骨髓”的时候。后来，蔡桓公不可避免地病发了，差人寻找扁鹊时，这个名医兼智者已经远走他乡了。
古语曰：“今人有过，不喜人规，如讳疾而忌医，宁灭其身而无悟也。”部分位极人臣的企业管理者往往危机意识不强，再加上下属报喜不报忧，很多危机隐患往往早已浮现，却难被正视。亦或是像该制药公司，处理危机不得法，干脆来个见招拆招——头痛医头，脚痛医脚。
危机与企业之间的关系，就如同病毒与人体的关系。很多时候，人体难免要和有害病毒或细菌打交道，引起身体病变。治疗时往往根据不同病态及病情对症下药，倘若碰上小病小恙，当然能见招拆招，但若遇上的是绝症，只能是后悔不已。反映到公司层面，这类绝症多表现为行业性危机（如三聚氰胺事件）、产品质量危机（如三株、巨人）等，届时只怕无招可拆。
“世外高人”深谙风险管理
既然危机如病毒，那就还是要防，这就涉及到第二个层面的问题，危机以防为主还是以治为主。刘经理关于“危机防不住，治才是正道”的看法，就像一个人得了病之后，出于对病毒的恐惧，总以为见效迅速的治病手段比长年累月的预防机制来得重要。
同理，我们往往记住了那些转危为安乃至转危为机的企业，并将其奉为经典危机公关高手，却忽略了那些甚少发生危机的“世外高人”。我们必须相信一点，就像任何人都会被病毒所侵扰，这些企业其实都经历过危机，问题是他们比一般企业更深谙危机公关的本质，他们懂得如何将危机在酝酿阶段就予以制止，在他们的公关意识里面，风险管理往往比危机暴发后的善后处理来得更为有效。
对于危机公关本质的理解，可以参考扁鹊的“治未病”理论。
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治于病情发作之前，一般人不知道他事先能铲除病因，所以名气无法传出；中兄治病，只治于病情初起时，一般人以为他只能治小病，所以名气只及本乡里。而我是治于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大动作，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，治病之道如此，危机公关之道亦如此。然而，尽管我们想方设法地去防止危机的发生，危机却总会有发生的时候。只是每一种危机的根源不一样，处理的手法也有所不同。
