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为提升企业业绩，在渠道分销及终端动销的过程中，必须全程对价格和货物流向实行严格控制西元药业是全国知名企业，主产品为准字号的滋补药品。前几年，公司产品在全国市场卖得很好，但价格比较混乱，差价在10%左右，各省区相互指责，公司一再呼吁维护价格，但收效不大，以至于经销商开始转向代理其他品牌的同类产品。
[注]10%的差价就是瘟疫
西元药业的成功缘于独特的产品力、一定的品牌力和强大的分销力。但强大并不意味着没有毛病，西元药业销售体系的人马大多为内部老臣，位高权重，其销售区域就是其利益领地，为了利益往往狠招频出，自然渠道价格、终端价格都有所松动，窜货、冲货就更是不胜枚举了。所以，西元药业也就有了渠道价或终端价的价差过10%这个大关。对于知名产品来说，10%的价差简直就是瘟疫。
为了挽回市场，年底，西元药业高薪从另一家知名企业聘请了田总。田总的营销方案思路很明确：1.一季度停止发货，消化社会库存，消灭窜货和压价的根源。
[注]没有货，神马都是浮云
价格和流向依靠的是什么？是货。没有货，神马都是浮云。所以先掐3个月的货，就等于用3个月的时间，将市场上已有的存货统统消化掉。手上没有货了，所有的利益价值链都转向有货的。哪里有货？西元药业。因为其滋补药品俏销，所以西元药业就变成了渠道的“皇上”。无论西元药业内部的销售分公司，还是销售人员，或者一级、二级、三级渠道商，甚至连锁药店及其他终端等，都得仰仗西元药业那至高无上的货物分配权。这算是奇招，也算高招，但这一步很险。
2.管控渠道，将终端客户归拢到指定的经销商；整合一二级代理分销商，减少经销商的数量，划分渠道，规定区域，严禁跨地区销售。
[注]管利润，控流向
有了货物分配权，下面就开始革新渠道了。管控营销模式通常的做法是：1.1省设立1家省级经销商（也有的厂家设立2~3家经销商），此省级经销商只有资金和物流两个功用，具体的分销和渠道促销由厂家负责；2.1个地级城市依据连锁药店、医院、第三终端设立2~3家不同终端线经销商，或者只设立1家经销商，这样渠道就非常扁平化了；3.终端队伍可以由厂家直接建立，也可以委托经销商建立，委托经销商建立的队伍必须由厂家管理，其费用可能是厂家支付或者厂商与经销商共付；4.所有合同按年计，每年的年底渠道各层级的货物库存清零，下一年度的合同重新签订。这4个层次基本保证了货物流向掌控在厂家手中，同时也保证了厂家的资金流和账目规模。
管控营销模式最靠谱的方法就是管和控，管住利润率，控制货物流向，渠道只需要提供仓库、资金、分销渠道、人员（甚至在部分环节还不需要你的人员），然后就等着数钱吧。当然钱是有限的，有些志在千里的经销商，可能就觉得利润太薄了，规矩太多了，管理太严了。
3.严控价格，一二级代理商、分销商和终端客户都必须严格按照规定价格销售，由公司市场部督察，一经发现低价销售，立即按发货代码查源头，直至取消经销商和终端客户的销售资格。
[注]市场部拥有生杀大权
价格是管控营销的基础。管控营销模式划定了每层级渠道或终端的出货价，保证每个环节有钱赚。但管控营销有个特点，就是一级商只负责资金和物流，年终根据总量给予返点；而二级商的合同则是厂家与二级商直接签订，具体返点依据销售量的大小以及政策的执行情况（几乎每个二级商都不同）；到了渠道末节终端这里，严格控制供货价和零售价，利差不大但比较稳定；到消费者这里则必须保持强大的品牌拉力，才能确保终端价格稳定。
管控就是漏了、歪了、错了，就要罚。罚什么？罚掉做西元药业产品的资格，罚掉赚钱的机会。罚的人肯定要铁面无私。所以，西元药业的市场部拥有生杀大权，权力无限。
当时，公司高管们也有顾虑：3个月不发货，公司从没这么干过，万一弄砸了，会影响公司前途。田总知道责任重大，便向董事会承诺：“保证9个月完成全年任务。”田总立即付之行动，一季度组织业务员培训，领会、吃透公司的营销精神，再上市场清理老款，帮助原经销商分销库存、梳理渠道，盘清终端客户的家底，为公司下一步整合市场、归拢渠道打下一个良好的基础。
3个月后，全体业务员和公司行政后勤部门，按照田总的经营思路积极开展工作，相互协调、相互补充，销售额一路上升。因为社会库存没有了，低价就不存在了。确定了的一二级代理商、分销商按规定区域销售，价格渐渐稳定。一些店大欺客的连锁药房拒不执行价格政策，省区在公司市场部的支持下，找出供货源头，立即查处，并予以通报，制止了类似行为的蔓延。经过各省区超常规的工作，最终不但完成了全年指标，还同比增长了30%，田总的管控营销初见成效。
[注]做大“蛋糕”是使命
营销不仅要解决“买得到”（渠道愿意推）问题，还要解决消费者“愿意买”问题，处于成熟期的相对同质化的产品还需要解决消费者“指名买”（品牌忠诚度）的问题。西元药业的产品本身是有知名度的，如何有效维护和扩大产品的美誉度、提高消费者对品牌的忠诚度是当前需要解决的问题。
对西元药业而言，在解决了主打产品渠道秩序问题，取得快速发展的同时，如何围绕主打品种，迅速丰富自己的产品线，形成由形象产品、利润产品、防火墙产品等构成的有对抗能力的产品组合，是应对同类品种更加激烈竞争的保证。否则，企业会因为主打产品过于单一、失去战略回旋空间而处于竞争中的被动地位，甚至最终因产品同质化而被渠道，乃至消费者所抛弃。
由于该产品在市场上存在同类品种，可以预见的是，在田总的管控营销成功推进以后，同类品种的销量将受到巨大的冲击。为了争夺市场，竞品最可能实施的对抗性策略是“价格战”，包括在渠道和终端的“价格战”以及促销战。西元药业只有在管控营销推进、继续维护好渠道秩序、发挥渠道强大推力的同时，一方面同步加大对目标消费人群的推广、教育力度，提高目标人群的品牌忠诚度，另一方面，迅速围绕主打产品丰富产品线，形成具有对抗能力的产品组合。值得注意的是，作为该品类的领军品牌，如何做大品类“蛋糕”，是西元药业必须承担的使命，更是做大企业最有效的策略。
